1. Введение

Автор: pmi.org 23 Мая 2009, 02:16

Свод знаний по управлению проектами представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Как и в других профессиональных областях (юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет), свод знаний опирается на практиков и теоретиков, которые используют и углубляют эти знания. Полный свод знаний по управлению проектами включает как широко используемые и зарекомендовавшие себя традиционные практики, так и недавно появившиеся инновационные практики, включающие в себя опубликованные и неопубликованные материалы. Таким образом, Свод знаний по управлению проектами постоянно разрастается.

В этой главе дается определение некоторых ключевых терминов и приводится обзор остальной части Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководства PMBOK®) с помощью следующих разделов:

• 1.1 Цель Руководства PMBOK®
• 1.2 Что такое проект?
• 1.3 Что такое управление проектами?
• 1.4 Структура Руководства PMBOK®
• 1.5 Экспертные области
• 1.6 Среда управления проектами

1.1 Цель Руководства PMBOK®

Основной целью Руководства PMBOK® является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. Термин "выделение" предполагает подготовку обобщенного обзора, а не исчерпывающего описания. "Обычно считается" означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большую часть времени, причем относительно их значения и пользы в целом существует консенсус. "Хорошая практика" означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Хорошая практика не означает, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться во всех проектах; возможность их применения для каждого конкретного проекта определяется командой управления проектом.

В Руководство PMBOK® включен общий словарь терминов для применения в области управления проектами, а также для обсуждения тем и написания статей, относящихся к этой области; кроме того, одной из целей Руководства является внедрение стандартной терминологии. Такой стандартный словарь является существенным элементом любой профессии.

Институт управления проектами использует этот документ в качестве основного, но не единственного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию, в том числе:

•  сертификация профессионалов по управлению проектами (PMP®);
•  образование и обучение в области управления проектами, предоставляемое зарегистрированными провайдерами обучения PMI (PMI RegisteredEducation Providers, R.E.P.);
• аккредитация образовательных программ по управлению проектами.

Поскольку данный стандарт рассматривается как базовое справочное руководство, он не является всеобъемлющим или исчерпывающим. В Приложении D приведен подробный перечень областей приложения, а в Приложении E дается перечень литературы по управлению проектами.

Данный стандарт предназначен только для отдельных проектов и процессов по управлению проектами, которые обычно считаются хорошей практикой. Существуют другие стандарты, касающиеся организационной зрелости управления проектами, компетентности менеджера проекта и других предметов; эти стандарты выделяют то, что обычно считается хорошей практикой в этих областях. Часть материалов в этих стандартах имеет отношение к отдельным проектам. Поэтому для получения дополнительной информации и объяснений относительно более широкого контекста, в котором реализуются проекты, следует обращаться к этим стандартам.

Стандарты управления проектами не описывают каждую тему во всех подробностях. Не следует считать, что пропущенные темы не имеют значения. Тема может не включаться в стандарт по нескольким причинам: она может быть входит в какой-то другой смежный стандарт; она может быть настолько общей, что в ней нет ничего исключительного для управления проектами; или по этой теме еще не достигнут консенсус. Отсутствие консенсуса означает, что существуют различные мнения экспертов относительно того, как, когда или в каком элементе организации или кто именно в рамках организации должен выполнять данную операцию по управлению проектом. Для таких операций организация или команда управления проектом должна решить, как следует поступить с ними в среде и условиях конкретного проекта, для которого используется Руководство PMBOK®.

1.1.1 Аудитория, для которой предназначено Руководство PMBOK®

Данный стандарт разработан как базовое справочное руководство для всех, кто интересуется профессиональным управлением проектами. В число этих специалистов, среди прочих, входят:

• высшее руководство компаний;
• менеджеры программ и руководители менеджеров проекта;
• менеджеры проектов и другие члены команды проекта;
• члены офиса управления проектом;
• заказчики и другие участники проекта;
• функциональные руководители и их подчиненные, включенные в команды проектов;
• преподаватели по управлению проектами и смежным дисциплинам;
• консультанты по управлению проектами и смежным областям;
• инструкторы, разрабатывающие программы обучения управлению проектами;
• исследователи, изучающие управление проектами.

1.2 Что такое проект?

1.2.1 Характеристики проекта

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

.1 Временность проекта

Термин "временное" означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается. "Временный" не обязательно предполагает краткую длительность проекта: многие проекты могут длиться в течение нескольких лет, но во всех случаях проект конечен. Проекты не являются постоянно продолжающейся деятельностью.

Кроме того, "временный" не относится к создаваемым в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Так, результатом проекта по возведению монумента на центральной площади города станет монумент, который будет украшать город в течение столетий. Проекты также могут приводить к запланированным или незапланированным воздействиям на социальную, экономическую и окружающую среду, превышающим длительность самого проекта.

Временная природа может быть характерна, впрочем, не только для проектов, но и для других видов деятельности: 

• Благоприятная возможность, или рыночное окно, может продолжаться весьма ограниченное время – некоторые проекты ограничены временными рамками для создания нового продукта или услуги.
• Команда проекта как рабочая единица редко переживает проект, так как команда, созданная исключительно для выполнения проекта, по завершении проекта будет распущена, и члены команды получат новые назначения.

.2 Уникальные продукты, услуги или результаты

В результате проекта получаются уникальные результаты поставки, представляющие собой продукты, услуги или результаты. В результате проекта могут получиться:

• Продукт и производимое изделие, которое можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и элементом.
• Способность предоставить услуги, такие как практические функции, способствующие производству или дистрибуции
• Результаты, такие как последствия или документы. Например, исследовательский проект получает данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы нового процесса для общества.

Уникальность является важной характеристикой результатов поставки проекта. Например, сооруженные в великом множестве офисные здания являются уникальными, так как отличаются одно от другого владельцами, дизайном, местоположением, строительными организациями, их построившими, и т.д. Наличие повторяющихся элементов не нарушает принципиальной уникальности каждого проекта. 

.3 Последовательная разработка

Последовательная разработка – это свойство проектов, наравне с понятиями временности и уникальности. Последовательная разработка означает развитие по этапам и протекание по шагам. Например, содержание проекта формулируется в общих чертах на ранних стадиях проекта и впоследствии детализируется и конкретизируется по мере того как команда проекта разрабатывает более ясное и полное представление о целях проекта и результатах поставки. Последовательную разработку не следует смешивать со сдвигом содержания (раздел 5.5).

Последовательную разработку спецификаций проекта необходимо тщательно согласовывать с правильным определением содержания проекта, особенно в случае выполнения проекта по контракту. Если содержание проекта (т. е. состав работ, которые необходимо выполнить) определено правильно, то оно должно контролироваться по мере постепенного уточнения спецификаций продукта и проекта. Взаимоотношения между содержанием продукта и содержанием проекта обсуждаются подробнее в введении к главе 5.

Следующие примеры показывают, как осуществляется последовательная разработка в двух разных областях приложения.

• Составление плана химического производства начинается с разработки процесса для определения его характеристик. Данные характеристики ложатся в основу разработки основных производственных узлов. Эта информация используется для технического проектирования детального плана завода, конструкции основных производственных и вспомогательных мощностей. В итоге получаются чертежи, которые затем тщательно прорабатываются и преобразуются в строительные и производственные чертежи. В процессе строительства они претерпевают дальнейшую доработку и адаптацию по мере появления необходимости. Такие доработки одобряются в соответствии с установленной процедурой. Такая дальнейшая разработка результатов поставки фиксируется в конечных чертежах, а заключительные изменения вносятся в процессе испытаний и передачи объекта.
• Продукт проекта экономического развития первоначально может быть сформулирован как "Повышение уровня жизни наиболее малоимущих граждан города X". По мере выполнения проекта формулировка продуктов может меняться на более точную, например: "Обеспечить доступные продукты питания и водоснабжение для 500 малоимущих граждан города X". На следующем этапе последовательной разработки проект может концентрироваться исключительно на увеличении объема сельскохозяйственной продукции и маркетинге, а водоснабжение будет считаться второстепенной задачей, выполнение которой следует начинать только после того, как процесс увеличения объема сельскохозяйственной продукции будет налажен.

1.2.2 Чем проекты отличаются от операционной деятельности

Организации выполняют работы для достижения ряда целей. Обычно работы можно представлять как проекты или как операции, хотя они иногда могут пересекаться. У них есть ряд общих характеристик:

• Выполняются людьми.
• Ограничены доступностью ресурсов.
• Планируются, исполняются и управляются.

Операционная деятельность и проекты различаются, главным образом, тем, что оперативная деятельность – это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными.

Конечные цели проекта и операционной деятельности отличаются коренным образом. Задача проекта – достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность, напротив, обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса. Проект отличается тем, что он завершается после выполнения поставленных конкретных задач, в то время как операции получают новые цели и продолжают выполняться.

Проекты предпринимаются на всех уровнях организации, к ним могут быть причастны как один человек, так и многие тысячи участников. Их длительность может составлять от нескольких недель до нескольких лет. В проекте могут участвовать одно или несколько подразделений (например, совместные предприятия или партнерства). Примерами проектов могут служить, среди прочего:

• разработка нового продукта или услуги;
• осуществление изменений в структуре, кадрах или стиле организации; 
• разработка нового транспортного средства; 
• разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;
• строительство здания или сооружения;
• создание водопроводной системы для города или поселка;
• проведение избирательной кампании;
• внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии;
• выполнение требований контракта.

1.2.3 Проекты и стратегическое планирование

Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким образом, проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации, причем команда проекта может состоять как из сотрудников организации, так и нанята по контракту.

Проекты обычно авторизуются в результате одного или нескольких стратегических соображений:

• требования рынка (нефтяная компания авторизует проект создания нового нефтеперерабатывающего завода в ответ на постоянные перебои с поставками горючего);
• нужды организации (тренинговая компания авторизует проект разработки нового курса обучения для увеличения своих доходов);
• требования заказчика (например, электрическая компания авторизует проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района); 
• технологический прогресс (например, разработчик программного обеспечения авторизует новый проект разработки нового поколения видео- игр после появления новых игровых приставок от производителей электроники); 
• требования законодательства (производитель краски авторизует проект разработки инструкции по обращению с новым токсичным веществом).

1.3 Что такое управление проектами?

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения. Менеджер проекта – это лицо, ответственное за достижение целей проекта.

В управление проектом входит:

• Определение требований
• Установка четких и достижимых целей
• Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости
• Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.

Менеджеры проектов часто говорят о "тройном ограничении" – содержании проекта, времени и стоимости, – которое приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов (см. главы 5 – 7). Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугу или результат, соответствующие содержанию проекта, вовремя и в пределах установленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Менеджеры проекта также управляют проектами, реагируя на неопределенность. Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое будет иметь положительное или отрицательное воздействие как минимум на одну цель проекта, если оно произойдет.

У команды управления проектом существует профессиональная ответственность перед участниками проекта, в том числе перед заказчиками, исполняющей организацией и обществом. Члены Института управления проектами придерживаются "этического кодекса", а лица, имеющие сертификат профессионала по управлению проектами (PMP®), придерживаются "кодекса профессионального поведения". Члены команды проекта, являющиеся членами Института управления проектами и/или профессионалами по управлению проектами, обязаны следовать текущим версиям этих кодексов.

Важно отметить, что многие процессы в управлении проектами являются итеративными из-за наличия и необходимости последовательной разработки на разных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере того как команда управления проектом накапливает знания о проекте, она может перейти к более детальному уровню управления.

Термин "управление проектами" иногда используется для описания организационного или управленческого подхода к управлению проектами и текущими операциями, которые можно приравнять к проектам. Этот подход именуется также "управление через проекты". Если в организации принят такой подход, то выполняемые в ней операции определяются как проекты согласно определению проекта, данному в разделе 1.2.2. В последние годы управление проектами используется все шире и охватывает все большее число операций и новые области приложения. Все больше организаций переходят на способ "управления через проекты". Однако это не значит, что вся операционная деятельность может или должна подразделяться на проекты. Принятие подхода "управления через проекты" предполагает также введение организационной культуры, подобной культуре управления проектами, описанной в разделе 2.3. Хотя понимание принципов управления проектами очень важно для организаций, использующих управление через проекты, подробный анализ этого подхода выходит за рамки данного стандарта. 

1.4 Структура РУКОВОДСТВА PMBOK® 

Руководство PMBOK® разбито на три части.

1.4.1 Часть I: Структура управления проектами

В части I "Структура управления проектами" содержатся основные сведения об управлении проектами.

   В главе 1 "Введение" даны определения основных терминов и общий обзор остальных глав Руководства PMBOK®.

   В главе 2 "Жизненный цикл проекта и организация" описано окружение, в которой действуют проекты. Команда управления проектом должна иметь представление об этой более широкой среде. Управление текущими операциями проекта необходимо, но не достаточно для обеспечения достижения успеха.

1.4.2 Часть II: Стандарт управления проектами

Часть II "Стандарт управления проектами" содержит все процессы управления проектами, используемые командой проекта для управления проектом.

  В главе 3 "Процессы управления проектом" описаны пять групп процессов управления проектом, необходимых для любого проекта, и входящие в них процессы. Эта глава показывает многогранность управления проектами.

1.4.3 Часть III: Области знаний по управлению проектами

Часть III "Области знаний по управлению проектами" распределяет по девяти областям знаний 44 процесса управления проектами, описанных в главе 3 "Группы процессов управления проектом". Во введении к части III приводятся обозначения, используемые в диаграммах зависимостей процессов в каждой главе об области знаний, а также вводный материал, относящийся ко всем областям знаний.

  В главе 4 "Управление интеграцией проекта" описаны процессы и операции, объединяющие различные элементы управления проектами, которые идентифицируются, определяются, объединяются, унифицируются и координируются в рамках групп процессов управления проектом. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: разработка Устава проекта, разработка предварительного описания содержания проекта, разработка плана управления проектом, руководство и управление исполнением проекта, мониторинг и управление работами проекта, общее управление изменениями и закрытие проекта.

  В главе 5 "Управление содержанием проекта" описаны процессы по включению в план проекта всех необходимых и только необходимых работ для успешного выполнения проекта. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование содержания проекта, определение содержания, создание ИСР, подтверждение содержания и управление содержанием. 

  В главе 6 "Управление сроками проекта" описаны процессы, касающиеся выполнения проекта в установленные сроки. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: определение состава операций, определение взаимосвязей операций, оценка ресурсов операций, оценка длительности операций, разработка расписания и управление расписанием.

  В главе 7 "Управление стоимостью проекта" описаны процессы, касающиеся планирования, оценки, разработки бюджета и контролирования затрат, так чтобы проект был завершен в пределах одобренного бюджета. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: стоимостная оценка, разработка бюджета расходов и управление стоимостью.

  В главе 8 "Управление качеством проекта" описаны процессы по выполнению целей проекта. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование качества, процесс обеспечения качества и процесс контроля качества.

  В главе 9 "Управление человеческими ресурсами проекта" описаны процессы по организации и управлению командой проекта. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование человеческих ресурсов, набор команды проекта, развитие команды проекта и управление командой проекта.

  В главе 10 "Управление коммуникациями проекта" описаны процессы, касающиеся своевременного и достоверного составления, сбора, распределения, хранения и использования информации по проекту. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование коммуникаций, распространение информации, отчетность по исполнению и управление участниками проекта.

  В главе 11 "Управление рисками проекта" описаны процессы, касающиеся управления рисками проекта. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, мониторинг и управление рисками.

  В главе 12 "Управление поставками проекта" описаны процессы приобретения или получения продуктов, услуг и результатов, а также процессы управления контрактами. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование покупок и приобретений, планирование контрактов, запрос информации у продавцов, выбор продавцов, администрирование контрактов и закрытие контрактов.

Рисунок 1-1.Обзор областей знаний по управлению проектами и процессов управления проектами.

1.5 Экспертные области

Многие знания, инструменты и методы, используемые в управлении проектами, применяются исключительно в этой области. К их числу относятся иерархические структуры работ, анализ критического пути и управление освоенным объемом. Однако одного только понимания и применения знаний, навыков, инструментов и методов, которые обычно считаются хорошей практикой, недостаточно для эффективного управления проектами. Для эффективного управления проектами необходимо, чтобы команда управления проектами понимала и использовала знания и навыки как минимум пяти экспертных областей:

• Свод знаний по управлению проектами
• Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения
• Понимание окружения проекта
• Знания и навыки в области общего менеджмента
• Навыки межличностных отношений.

На рис. 1-2 изображены отношения между этими пятью экспертными областями. Хотя они выглядят как отдельные элементы, обычно они перекрываются и не могут существовать независимо. Эффективные команды проекта включают их во все аспекты проекта. Каждый из членов команды проекта не обязан быть экспертом во всех пяти областях. Кроме того, маловероятно, чтобы кто-либо один обладал всеми знаниями и навыками, необходимыми для проекта. Тем не менее, для обеспечения эффективного управления проектом очень важно, чтобы члены команды управления проектом досконально изучили Руководство PMBOK® и были хорошо знакомы со сводом знаний по управлению проектами и другими четырьмя областями менеджмента.

1.5.1 Свод знаний по управлению проектами

В своде знаний по управлению проектами описаны знания, уникальные для управления проектами, а также общие с другими дисциплинами управления. На рис. 1-2 показаны общие экспертные области, нужные для команда проекта. Таким образом, Руководство PMBOK® является частью свода знаний по управлению проектами. Знания по управлению проектами, описанные в Руководстве PMBOK®, включают в себя следующие элементы:

• Определение жизненного цикла проекта (глава 2)
• Пять групп процессов управления проектом (глава 3)
• Девять областей знаний (главы 4-12).

 Рисунок 1-2. Экспертные области, необходимые для команды управления проектом.

1.5.2 Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения

Области приложения – это типы проектов, имеющих схожие существенные элементы, которые отсутствуют или не требуются во всех проектах. Области приложения обычно определяются в терминах:

• Функциональных подразделений или вспомогательных дисциплин, таких как право, управление производством или складом, маркетинг, логистика, персонал.
• Технических этапов (например, разработка или инжиниринг программного обеспечения) или технических областей (например, проектирование водопровода и канализации или строительство).
• Специализаций по управлению, например, государственные контракты, общественное развитие и разработка новых продуктов.
• Отрасли, такие как автомобилестроение, химическая, сельскохозяйственная и финансовые услуги.

У каждой области приложения обычно имеется ряд общепринятых стандартов и практик, часто кодифицированных в виде нормативных актов. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) определяет различие между стандартами и нормативными актами следующим образом (Директива ISO/МЭК 2: 1996): 

• Стандарт – это "документ, установленный с согласия и одобренный уполномоченной организацией, который определяет правила руководства или характеристики операций или их результатов для общего пользования с целью поддержания определенного порядка в данной среде". Примерами стандартов могут служить размеры компьютерных дисков и характеристики температурной устойчивости гидравлических жидкостей.
• Нормативный акт – это "утвержденное правительством требование, которое устанавливает характеристики продуктов, процессов или услуг, в том числе необходимые административные меры, причем соответствие этому требованию является обязательным". Строительные нормы и правила (СНиП) – это пример нормативного акта.

Между понятиями стандарта и нормативного акта есть некоторое наложение, которое приводит к путанице. Например:

• Стандарты часто начинаются как руководства, описывающие предпочтительный подход, но позже, когда они получают широкое признание, они всеми принимаются как если бы они были нормативными актами.
• Соответствие нормативным актам или стандартам может быть установлено на разных уровнях организации, например, когда правительственный орган, руководство исполняющей организации или команда управления проектом устанавливает определенные процедуры или принципы.

В Приложении D области приложения управления проектами обсуждаются подробнее.

1.5.3 Понимание окружения проекта

Практически все проекты планируются и выполняются в том или ином социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными, благоприятными и неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом и физическом окружении.

• Социально-культурное окружение. Команда должна понимать, как проект воздействует на людей и как люди воздействуют на проект. Для этого могут потребоваться понимание аспектов экономической, демографической, образовательной, этической, этнической, религиозной и других характеристик людей, на которых воздействует проект или которые могут быть заинтересованы в проекте. Менеджер проекта должен также изучить корпоративную культуру и определить, считается ли управление проектом действительной функцией с определенными ответственностью и полномочиями по управлению проектом.
• Международно-политическое окружение. Может потребоваться, чтобы некоторые члены команды были знакомы с имеющими значение для проекта международными, национальными, региональными и местными законами и обычаями, а также с политической ситуацией, которая также может оказывать влияние на проект. Другими международными факторами, о которых следует помнить, являются временные пояса, национальные и региональные праздники, формальности, которые нужно соблюдать при оформлении поездок и командировок, и логистика телеконференций.
• Окружающая среда. Если проект будет воздействовать на окружающую среду, в команде должны быть участники, имеющие представление о местной экологии и физической географии, которая может оказать влияние на проект или быть затронута проектом. 

1.5.4 Знания и навыки в области общего менеджмента

Общий менеджмент охватывает планирование, организацию, обеспечение персоналом, исполнение и управление операционной деятельностью работающего предприятия. В него входят вспомогательные дисциплины, такие как:

• управление финансами и бухгалтерский учет;
• закупки и снабжение;
• продажи и маркетинг;
• контракты и торговое право;
• производство и дистрибуция;
• логистика и логистическая цепочка;
• стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование;
• организационные структуры, организационное поведение, управление персоналом, вознаграждением, признанием и карьерным ростом;
• здравоохранение и техника безопасности;
• информационные технологии.

Общий менеджмент обеспечивает основу для наработки навыков по управлению проектами и часто является необходимым для менеджера проекта. В любом проекте могут потребоваться навыки в любой из областей общего менеджмента. Эти навыки хорошо описаны в литературе по общему менеджменту и могут быть с успехом применены к управлению проектами.

1.5.5 Навыки межличностных отношений

В управление межличностными отношениями входит:

• Эффективные коммуникации. Обмен информацией
• Влияние на организацию. Способность “делать дело”
• Лидерство. Разработка определенных видения и стратегии, и мотивация людей для воплощения этого видения и стратегии
• Мотивация. Стимуляция людей с целью достижениями высокого уровня исполнения и преодоления препятствий
• Переговоры и улаживание конфликтов. Совещания с другими людьми для того, чтобы договориться с ними или прийти к соглашению.
• Решение проблем. Совокупность определения проблем, обнаружение и анализ альтернатив и принятие решения. 

1.6 Среда управления проектами

Управление проектами осуществляется в более широкой среде, которая включает в себя управление программой, управление портфелем и офис управления проектом. Часто существует иерархия: стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект; при этом программа, состоящая из нескольких связанных проектов, способствует достижению стратегического плана.

1.6.1 Программы и управление программами

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Например:

• Программа по производству новой модели автомобиля может быть разбита на проекты по созданию и улучшению каждого из основных узлов автомобиля (например, трансмиссии, двигателя, интерьера салона, дизайна автомобиля), пока на конвейере идет сборочный процесс.
• Во многих электронных компаниях менеджеры программ отвечают как за выпуск отдельных продуктов (проекты), так и за координацию нескольких выпусков в определенный период времени (текущая оперативная деятельность).

Программы также содержат повторяющиеся или циклические задачи, например:

• В коммунальных услугах часто часто говорят о ежегодной "строительной программе", то есть серии проектов, основывающихся на предыдущих достижениях.
• У многих некоммерческих организаций имеются "программы по привлечению финансирования" по привлечению финансовой помощи, состоящие из серии отдельных проектов, таких как членство в организации или аукционы.
• Издание газеты или журнала также является программой, где каждый отдельный номер управляется как проект. Это пример того, как общая операционная деятельность может стать "управлением через проекты" (см. раздел 1.3).

В отличие от управления проектом, управление программой является централизованным, скоординированным управлением группы проектов для достижения стратегических целей программы и выгод.

1.6.2  Портфели и управление портфелем

Портфель –  это  набор  проектов  или  программ  и  других  работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Финансирование и поддержка могут предоставляться на основании категорий риска/награды, особых направлений бизнеса или общего типа проектов, например, улучшения инфраструктуры и внутренних процессов.

Организации управляют своими портфелями в соответствии с конкретными задачами. Одной из задач управления портфелем является максимально увеличить ценность портфеля с помощью тщательного изучения намеченных для включение в портфель проектов и программ и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим задачам портфеля. Другими задачами являются уравновешивание пошаговых и радикальных инвестиций и эффективное использование ресурсов портфеля. Обычно ответственность за управление портфелем в интересах организации берут на себя старшие менеджеры или высшее руководство.

1.6.3 Подпроекты

Проекты часто разделяются на более управляемые элементы или подпроекты, хотя отдельные подпроекты могут называться проектами и управляться как таковые. Исполнение подпроектов часто поручается стороннему предприятию (субконтрактору) или другому функциональному подразделению исполняющей организации. Например:

• подпроекты, основанные на процессе проекта, например отдельная фаза в жизненном цикле проекта;
• подпроекты, выделенные в зависимости от требований к навыкам персонала, например, водопроводчики или электрики, необходимые при реализации строительного проекта;
• подпроекты, предполагающие использование особой технологии, например, автоматизированное тестирование программных средств в проекте по разработке программного обеспечения.

В очень больших проектах подпроекты могут состоять из ряда еще меньших подпроектов.

1.6.4 Офис управления проектом

Офис управления проектом (Project management office, PMO) – это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. PMO иногда расшифровывают как "офис управления программой", "офис проекта" или "офис программы". PMO руководит управлением проектами, программ или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством. Однако некоторые PMO координируют и управляют проектами, которые имеют отношение друг к другу. Во многих организациях эти проекты сгруппированы или связаны каким-либо образом, в зависимости от того, как PMO координирует или управляет этими проектами. PMO сосредоточивается на координированном планировании, установке приоритетов и выполнении проектов и подпроектов, которые имеют отношение к родительской организации или общим целям клиента.

PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на одном проекте.

Среди ключевых функций PMO есть следующие:

• Общие и координированные ресурсы всех проектов, управляемые PMO
  
• Определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов управления проектами
  
• Клиринговые услуги и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией
  
• Централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов PMO
  
• Централизованный репозиторий и управление для общих и уникальных рисков для всех проектов
  
• Центральный офис для руководства и управления инструментами проекта (например, общее для предприятия программное обеспечение для управления проектами)
  
• Централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами
  
• Обучающая платформа для менеджеров проектов
  
• Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов PMO, обычно на уровне предприятия
  
• Координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником, отвечающим за качество, или организацией, следящей за соблюдением стандартов.

Разница между менеджерами проекта и PMO может заключаться в следующем:

• Менеджеры проекта и офисы управления проектом преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются разными требованиями. Тем не менее, все их действия ориентированы на стратегические интересы организации.
  
• Менеджер проекта отвечает за выполнение конкретных целей проекта в рамках ограничений проекта, а PMO представляет собой организационную структуру с определенными полномочиями, в том числе и на уровне всего предприятия.
  
• Менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как PMO управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей.
  
• Менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения целей проекта, а PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.
  
• Менеджер проекта управляет содержанием, расписанием, стоимостью и качеством продуктов, входящих в пакеты работ, а PMO управляет общими рисками, общими возможностями и взаимозависимостями проектов.
  
• Менеджер проекта предоставляет отчет о прогрессе проекта и другую информацию, касающуюся его проекта, а PMO дает сводный отчет и обзор, включающий в себя все проекты, находящиеся в его ведении.