9. Управление человеческими ресурсами проекта

Автор: pmi.org 05 Июня 2009, 03:19

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. После распределения ролей и ответственности между членами команды проекта, они должны принимать активное участие в планировании проекта и принятии решений. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться. Членов команды проекта также называют "персоналом проекта".

Команда управления проектом – это часть команды проекта; она отвечает за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение). Эта группа может называться ядром, исполняющей или руководящей командой. На малых проектах обязанности управления проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно руководителю проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, прояснение содержания проекта и иных вопросов, влияющих на производительность и экономическую эффективность проекта.

На рис. 9-1 приводится общая схема процессов управления человеческими ресурсами проекта, а на рис. 9-2 показана диаграмма зависимостей этих процессов и их входы, выходы и другие процессы из данной области знаний. Процессы управления человеческими ресурсами проектов включают в себя следующее:

9.1 Планирование человеческих ресурсов – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом.

9.2 Набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

9.3 Развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.

9.4 Управление командой проекта – контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы – то в одной или нескольких фазах проекта. Хотя в данном руководстве процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия здесь не описаны. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3.

На рис. 9-2 изображены основные пути взаимодействия управления человеческими ресурсами с другими процессами проекта. В качестве примеров взаимодействия, подлежащих дополнительному планированию, можно привести следующие ситуации:

• После того как первоначальная команда проекта создала иерархическую структуру работ, может возникнуть необходимость расширения команды
• После расширения состава команды проекта уровень их подготовки может увеличить или уменьшить риски проекта, что приводит к дополнительному планированию рисков
• Если оценка длительности операций была выполнена до определения окончательного состава команды проекта, то с привлечением новых членов команды, с учетом их квалификации, может возникнуть необходимость в изменении длительности и расписания операций.

Рисунок 9-1. Общая схема управления человеческими ресурсами проекта

Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между процессами.

Рисунок 9-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления человеческими ресурсами проекта

9.1 Планирование человеческих ресурсов

При планировании человеческих ресурсов определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается план управления обеспечением проекта персоналом. Роли в проекте могут быть определены как для отдельных людей, так и для групп. Эти люди или группы могут быть набраны как в самой исполняющей организации проекта, так и на стороне. План управления обеспечением проекта персоналом может включать в себя определения сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схема поощрения и награждения, соответствие установленным нормам, проблемы безопасности, а также определение влияния плана управления обеспечением проекта персоналом на деятельность организации.

Рисунок 9-3. Планирование человеческих ресурсов: входы, инструменты и методы, выходы

9.1.1 Планирование человеческих ресурсов: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом того, как будет осуществляться привлечение к проекту существующих организаций, а также каким образом в настоящее время осуществляться взаимодействие между различными людьми по различным техническим аспектами. К факторам внешней среды предприятия (раздел 4.1.1.3), затрагивающим корпоративную культуру и структуру предприятия, относятся:

• Организационные. Какие организации или отделы привлекаются к участию в проекте? Каковы механизмы взаимодействия, существующие на данный момент между ними? Каковы сложившиеся на данный момент формальные и неформальные отношения между ними?
• Технические. Какие различные навыки и специальности необходимы для выполнения данного проекта? Существует ли необходимость в обеспечении координации между языками программного обеспечения, инженерными подходами или различными типами оборудования? Существуют ли какие-либо специфические сложности при переходе от одной фазы жизненного цикла к другой?
• Межличностные. Какие официальные и неофициальные отношения подотчетности существуют на данный момент между кандидатами в члены команды проекта? Каковы должностные обязанности кандидатов? Каковы существующие между ними отношения типа начальник-подчиненный? Каковы существующие между ними отношения типа поставщик-заказчик? Какие культурные или языковые отличия между членами команды могут оказать влияние на рабочие взаимоотношения? Каков существующий на данный момент уровень доверия и уважения между ними?
• Логистика. Какое расстояние отделяет людей от модулей, которые будут частями проекта? Находятся ли эти люди в различных зданиях, часовых поясах или странах?
• Политические. Каковы цели и интересы каждого из потенциальных участников проекта? Какие люди или группы людей имеют неформальное влияние в областях, представляющих важность для проекта? Какие существуют неформальные связи между потенциальными участниками проекта?

Помимо вышеперечисленных факторов, на выбор членов команды проекта влияют ограничения. В качестве примеров ограничений, способных повлиять на гибкость процесса планировании человеческих ресурсов, можно привести следующее:

• Организационная структура. В организации со слабой матричной базовой структурой роль менеджера проекта будет относительно слабой (раздел 2.3.3).
• Коллективные договоры. Наличие договоров с профсоюзами или другими объединениями работников может потребовать создания определенных ролей или отношений подотчетности.
• Экономические условия. В качестве примеров экономических условий, ограничивающих возможности по подбору персонала, можно привести ограничения по набору, сокращение бюджета по обучению персонала или недостаток средств на командировочные расходы.

.2 Активы организационного процесса

По мере формирования методологии управления проектом внутри организации накопленные знания из опыта планирования человеческих ресурсов в прошлом становятся доступными в качестве активов организационного процесса (раздел 4.1.1.4), что помогает в планировании текущего проекта. При помощи шаблонов и контрольных списков можно сократить количество времени, затрачиваемое на планирование на ранних стадиях проекта, и снизить вероятность упущений некоторых важных обязанностей.

• Шаблоны. В качестве примеров шаблонов, которые могут оказаться полезными при планировании человеческих ресурсов, можно привести организационные диаграммы проекта, описания позиций, оценку эффективности проекта и стандартный подход к разрешению конфликтов.
• Контрольные списки. В качестве примеров контрольных списков, которые могут оказаться полезными при планировании человеческих ресурсов, можно привести обычные схемы распределения ролей и ответственности, типовые квалификации для определенной должности, прохождение определенных курсов обучения, принципы работы в команде, меры безопасности, соблюдение правовых норм и система поощрения.

.3 План управления проектом

План управления проектом (раздел 4.3) включает в себя требования к ресурсам операции и описания операций по управлению проектом (например, обеспечение качества, управление рисками и поставки), которые помогут команде управления проектом определить все необходимые роли и ответственность.

• Требования к ресурсам операции. При планировании человеческих ресурсов для определения человеческих ресурсов проекта используются требования к ресурсам операции (раздел 6.3.3.1). Постепенно в рамках процесса планирования человеческих ресурсов происходит обновление предварительных требований в отношении требуемых людей и их квалификации.

9.1.2 Планирование человеческих ресурсов: инструменты и методы

.1 Организационные диаграммы и назначения по проекту

Существует различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта. Большинство форматов относятся к одному из трех типов (рис. 9-4): иерархический, матричный или текстовый форматы. Кроме того, некоторые назначения по проекту указываются во вспомогательных планах по проекту (например, в планах управления рисками, качеством или коммуникациями). Независимо от того, какая комбинация методов используется, цель всегда одна – добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и ответственность.

Рисунок 9-4. Форматы определения ролей и ответственности

• Иерархические диаграммы. Для отображения позиций и взаимоотношений в графическом формате сверху вниз можно использовать структуру обычной организационной диаграммы. Одним из таких способов обобщенного представления областей ответственности являются иерархические структуры работ (ИСР), основное назначение которых заключается в разбиении результатов поставки проекта на пакеты работ. Организационная структура (ОС) внешне похожа на ИСР, но организована она не по результатам поставки проекта, а в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть всю ответственность в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела. Иерархическая структура ресурсов (ИСР) – это другая разновидность иерархической диаграммы. Она используется для разбиения проекта по типам ресурсов. Например, ИСР может отобразить всех сварщиков и сварочное оборудование, используемое при строительстве судна, несмотря на то что они разбросаны по различным ответвлениям ОС или ИСР. ИСР может быть полезна при контроле стоимости проекта и может быть организована согласно бухгалтерской системе, действующей в организации. ИСР может содержать и иные категории ресурсов, чем человеческие ресурсы.
• Матричные диаграммы. Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами команды проекта. В крупных проектах матрицы ответственности могут быть использованы на разных уровнях. Например, матрица ответственности высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды проекта отвечает за какой компонент в ИСР, в то время как матрицы ответственности более низких уровней используется внутри группы для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в конкретных операциях. Матричный формат, иногда также называемый табличным форматом, позволяет увидеть все операции, назначенные к выполнению определенному человеку, или отобразить всех людей, принимающих участие в выполнении определенной операции. На рис. 9-5 изображена матрица ответственности, называемая диаграммой RACI. Такое название она носит потому, что аббревиатура RACI составлена из первых букв названий документально зафиксированных ролей: Ответственный, Подотчетный, Проконсультироваться и Информировать (Responsible, Accountable, Consult, and Inform). На примере диаграммы в левой колонке указана выполняемая работа на уровне операций, но при помощи матрицы ответственности можно отобразить на разных уровнях. Имена могут обозначать как конкретных исполнителей, так и группы.

Рисунок 9-5. Матрица ответственности (МО) в формате RACI

• Текстовые форматы. Для описания распределения ответственности, при котором нужны подробные описания, используются текстовые форматы. Обычно в таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и квалификация. Такие документы называют по-разному, например "описание позиции" или "форма роль- обязанности-полномочия". Из таких описаний и форм получаются прекрасные шаблоны для будущих проектов, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит за счет накопленных знаний. •
• Другие разделы плана управления проектом. Перечень и описание некоторых обязанностей, относящихся к управлению проектом, находится в других разделах плана управления проектом. Например, в реестре рисков перечислены лица, ответственные за риски, в плане управления коммуникациями содержится список членов команды, ответственных за операции по коммуникациям, а в плане управления качеством перечислены лица, ответственные за выполнение операций по обеспечению качества и контроля качества.

.2 Налаживание связей

Неформальное взаимодействие с коллегами внутри организации или в рамках данной отрасли – это эффективный способ понять, какие политические и межличностные факторы и как будут влиять на эффективность различных вариантов обеспечения проектов персоналом. Операции по налаживанию связей включают в себя предварительную переписку, встречи за обедом, неформальные беседы и собрания по специальности. Сосредоточение внимания на методе налаживания связей в начале проекта может быть полезно, но также очень эффективно систематическое поддерживание таких связей до начала проекта.

.3 Теория организации

Теория организации дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время, необходимое для создания выходов планирования человеческих ресурсов и повышает вероятность того, что планирование окажется реалистичным.

9.1.3 Планирование человеческих ресурсов: выходы

.1 Распределение ролей и ответственности

При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует отразить следующие моменты:

• Роль. Обозначение части проекта, за выполнение которой несет ответственность определенное лицо. В качестве примеров ролей в проекте можно назвать инженера-строителя, чиновника службы подготовки судебных заседаний, бизнес-аналитика, координатора проведения испытаний. Для успешного выполнения проекта крайне важно, чтобы для каждой роли были ясно определены полномочия, ответственность и границы.
• Полномочия. Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примерами решений, для принятия которых нужны ясные и четкие полномочия, являются выбор способа завершения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте. Члены команды работают наиболее эффективно, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их ответственности.
• Ответственность. Работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.
• Квалификация. Навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой. При обнаружении подобных несоответствий необходимо предпринять предупредительные меры, например провести обучение, инициировать изменение расписание или содержания.

.2 Организационная диаграмма проекта

Организационная диаграмма проекта – это графическое представление состава команды проекта и отношения подотчетности между ее членами. В зависимости от потребностей проекта она может быть официальной или неофициальной, подробной или обобщенной. Например, организационная диаграмма проекта для команды спасателей, состоящей из 3 000 человек, будет значительно более подробной, нежели для внутреннего проекта с командой в 20 человек.

.3 План управления обеспечением проекта персоналом

План управления обеспечением проекта персоналом является составной частью плана управления проектом (раздел 4.3) и содержит описание, когда и как должны выполняться требования по обеспечению человеческими ресурсами. В зависимости от потребностей проекта план управления обеспечением проекта персоналом может быть официальным или неофициальным, подробными или обобщенным. Для отражения текущих действий по пополнению и развитию команды проекта этот план в ходе проекта постоянно обновляется. Информация, содержащаяся в плане управления обеспечением проекта персоналом различается в зависимости от области приложения и размеров проекта, но в любом случае должны быть отражены следующие моменты:

• Набор персонала. При планировании набора членов команды проекта возникает ряд вопросов. Например, будут ли для этого задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации или они будут набираться извне на контрактной основе? Будут ли члены команды работать в одном месте или они могут работать удаленно? Какова стоимость, соответствующая каждому уровню знаний (квалификации), необходимому для проекта? Насколько отдел кадров организации может помочь команде управления проектом?
• Расписание. В плане управления обеспечением проекта персоналом указываются временные рамки задействования членов команды проекта, индивидуально или по группам, а также указывается время начала операций по набору персонала (например, найма). Один из инструментов для графического отображения человеческих ресурсов – это гистограмма ресурсов (раздел 6.5.3.2). На этой столбиковой диаграмме отображается с понедельной или помесячной разбивкой количество часов, необходимое работнику, отделу или всей команде проекта в ходе проекта. На диаграмме горизонтальной линией может показываться максимальное количество часов, возможное для определенного ресурса. Если столбики диаграммы выходят за линию максимального количества часов, то в этом случае необходимо применить стратегию выравнивания ресурсов (например, добавить ресурсы или расширить временные рамки расписания). На рис. 9-6 приведен пример гистограммы ресурсов.

Рисунок 9-6. Пример гистограммы ресурсов

• Критерии освобождения ресурсов. Определение метода и времени освобождения членов команды имеет преимущества как для проекта, так и для членов команды. Когда члены команды освобождаются от участия в проекте согласно выверенному расписанию, то при этом исключаются выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы в проекте, и таким образом снижаются затраты на проект. Общий климат на предприятии остается благоприятным, если плавный переход к новым проектам уже спланирован заранее.
• Обучение персонала. Если существуют опасения, что квалификация членов команды, привлекаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках плана проекта следует разработать план обучения персонала. В этот план могут быть также включены программы обучения членов команды, которые приведут к получения ими сертификатов, наличие которых способствует успешному выполнению проекта.
• Поощрение и премирование. Ясные критерии премирования и спланированная система премий помогут стимулировать и поддержать желаемую производительность людей, занятых в проекте. Чтобы поощрение и премирование было эффективным, оно должно основываться на операциях и производительности, которые находятся в сфере ответственности данного лица. Например, члена команды можно премировать за соблюдение определенного размера затрат только если у него есть достаточный уровень полномочий для контроля решений, влияющих на размер затрат. Создание плана с указанием времени премирования гарантирует, что о поощрении не забудут. Распределение поощрений и премий является частью процесса развития команды проекта (раздел 9.3).
• Соответствие. План управления обеспечением проекта персоналом может предусматривать стратегии, обеспечивающие соответствие проекта соответствующим правительственным нормативным актам, условиям договоров с профсоюзами и другим правилам, касающихся человеческих ресурсов.
• Безопасность. Нормы и правила по защите членов команды проекта от несчастных случаев могут включаться в план управления обеспечением проекта персоналом и в реестр рисков.

9.2 Набор команды проекта

Набор команды проекта – это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Команда управления проектом может осуществлять контроль над членами команды, выбранными для участия в проекте, но это не обязательно.

Рисунок 9-7. Набор команды проекта: входы, инструменты и методы, выходы

9.2.1 Набор команды проекта: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

Набор членов команды проекта осуществляется из всех доступных источников, как внутренних, так и внешних. Когда команда управления проектом приобретает способность управлять назначением персонала или влиять на этот процесс, то при этом необходимо учитывать следующее:

• Доступность. Какие человеческие ресурсы доступны сейчас, какие человеческие ресурсы будут доступны и в какое время?
• Способность. Какая у этих людей квалификация?
• Опыт работы. Имеют ли эти люди опыт такой или подобной работы? Каковы их прошлые успехи?
• Заинтересованность. Интересно ли людям работать над данным проектом?
• Стоимость. Сколько надо будет платить каждому члену команды, особенно если они нанимаются со стороны по контракту?

.2 Активы организационного процесса

Одна или несколько организаций, вовлеченных в проект, могут иметь собственные правила, принципы или процедуры назначения персонала (раздел 4.1.1.4). Отделы кадров участвующих в проекте организаций могут также оказывать содействие в подборе, найме или ориентировании членов команды проекта.

.3 Распределение ролей и ответственности

Схема распределения ролей и ответственности определяет позиции, навыки и квалификацию, которые требуются для проекта (раздел 9.1.3.1).

.4 Организационные диаграммы проекта

Организационные диаграммы проекта дают общее представление о численном составе людей, необходимых для проекта (раздел 9.1.3.2).

.5 План управления обеспечением проекта персоналом

В плане управления обеспечением проекта персоналом и расписании проекта определяются сроки, на которые привлекается каждый член команды проекта для участия в проекте, а также другая важная информация, необходимая для набора команды проекта (раздел 9.1.3.3).

9.2.2 Набор команды проекта: инструменты и методы

.1 Предварительное назначение

В некоторых случаях члены команды проекта известны заранее, то есть они предварительно назначены на определенные должности. Такая ситуация может возникнуть, если в результате конкурсного отбора определенным людям было обещано участие в проекте, если выполнение проекта зависит от знаний определенных людей или если назначение определенных людей на определенные должности предусмотрено Уставом проекта.

.2 Переговоры

Назначение персонала во многих проектов являются предметом переговоров. К примеру, команде управления проектом могут понадобиться переговоры с:

• Функциональными руководителями – чтобы гарантировать, что проект будет обеспечен соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени и чтобы члены команды проекта могли работать на проекте до полного окончания возложенных на них работ
• Другими командами управления проектом в рамках исполняющей организации – чтобы обеспечить проект дефицитными ресурсами или узкими специалистами.

Способность команды управления проектом оказывать влияние на других, равно как и кадровая политика организаций, принимающих участие в проекте, играют важную роль в переговорах о назначении персонала (раздел 2.3.3). Например, функциональный руководитель обязательно взвесит все за и против различных проектов, прежде чем принять решение о назначении на определенный проект незаурядных исполнителей, которых хотят получить несколько команд.

.3 Набор персонала

Если у исполняющей организации для выполнения проекта не хватает штатных специалистов, то требуемые услуги можно получить из сторонних источников (раздел 12.4.3.1). Это может выражаться в найме консультантов или передаче работ сторонним организациям на условиях субподряда.

.4 Виртуальные команды

Создание виртуальных команд открывает широкие возможности по привлечению новых членов в команду проекта. Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, причем каждый член группы выполняет работу при минимальном личном контакте или при полном его отсутствии. Работа таких команд стала возможной благодаря электронным средствам коммуникации (например, электронная почта и видеоконференции). Формат виртуальных команд предоставляет возможность:

• Формировать команды из числа сотрудников одной компании, проживающих в различных регионах
• Добавлять в состав команды специалистов, даже если они находятся в другом регионе
• Привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома
• Формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены или в разные часы
• Привлекать к участию в проекте инвалидов
• Браться за выполнение проектов, реализация которых в иных условиях была бы невозможно из-за высоких командировочных расходов.

При работе в условиях виртуальных команд все большее значение приобретает планирование коммуникаций (раздел 10.1). Возможно, потребуется дополнительное время для четкого определения ожиданий участников, разработки протоколов для разрешения конфликтов, вовлечения сотрудников в процесс принятия решений и поощрения за участие в общем успехе проекта.

9.2.3 Набор команды проекта: выходы

.1 Назначение персонала в проекте

Проект считается укомплектованным штатом, когда для работы над ним назначены соответствующие люди. Необходимая документация может включать в себя справочник команды проекта, памятки для членов команды и имена членов команды, указанные в других частях плана управления проектом (например, в организационных диаграммах проекта и расписаниях).

.2 Доступность ресурсов

Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Чтобы создать достоверное окончательное расписание (раздел 6.5.3.1) необходимо обладать информацией о всех нестыковках расписания по каждому человеку, включая отпуска и обязательства по другим проектам.

.3 План управления обеспечением проекта персоналом (обновления)

По мере назначения специалистов согласно схеме распределения ролей и обязанностей может возникнуть необходимость в изменении плана управления обеспечением проекта персоналом (раздел 9.1.3.3), поскольку редко случается, чтобы люди в точность соответствовали требованиям, предусмотренным в плане. Другими причинами изменений плана управления обеспечением проекта персоналом могут быть повышение в должности, выход на пенсию, болезни, проблемы с выполнением проекта и изменение нагрузки.

9.3 Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта. Целями развития команды проекты являются:

• Повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта
• Укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения продуктивности работы команды.

В качестве примеров повышения эффективности работы команды можно привести взаимопомощь в случае разбалансированности объемов работ, осуществление коммуникаций наиболее удобным для коллег образом, обмен информацией и ресурсами. Мероприятия по развитию команды проекта дают наибольший эффект, если их начинать на ранних стадиях, но они должны продолжаться в течение всего жизненного цикла проекта.

Рисунок 9-8. Развитие команды проекта: входы, инструменты и методы, выходы

9.3.1 Развитие команды проекта: входы

.1 Назначение персонала в проекте

Развитие команды проекта начинается с создания списка членов команды проекта. Документы по назначению персонала в проекте (раздел 9.2.3.1) указывают на персональный состав членов команды.

.2 План управления обеспечением проекта персоналом

План управления обеспечением проекта персоналом (раздел 9.1.3.3) содержит стратегии по обучению персонала и планы развития команды проекта. По мере продвижения проекта в план добавляются такие разделы, как премирование, обратная связь, дополнительное обучение и меры дисциплинарного воздействия; они определяются на основании текущей оценки эффективности команды проекта (раздел 9.3.3.1) и других форм управления командой проекта (раздел 9.4.2).

.3 Доступность ресурсов

В информации о доступности ресурсов (раздел 9.2.3.2) определены сроки, в течение которых члены команды проекта могут принимать участие в операциях по развитию команды.

9.3.2 Развитие команды проекта: инструменты и методы

.1 Навыки в области общего менеджмента

Для развития команды проекта особенно важны навыки межличностных отношений (раздел 1.5.5), иногда называемые "мягкими навыками". Команда управления проектом может многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников, если будет понимать настроения членов команды проекта, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их мнения и решать их проблемы. Для управления командой проекта такие навыки, как умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе и способность облегчать работу группы приобретают значение ценных активов.

.2 Обучение

Обучение включает в себя все операции, направленные на повышение квалификации членов команды проекта. Обучение может носить как официальный, так и неофициальный характер. Примерами методов обучения персонала являются обучение в классе, в режиме "он-лайн", обучение на компьютере, обучение на рабочем месте под руководством другого члена команды проекта, наставничество и тренировки.

Если члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как часть работы проекта. Запланированное обучение производится согласно плану управления обеспечением проекта персоналом. Внеплановое обучение производится по результатам наблюдения, обсуждений и оценок эффективности проекта, проводимых в рамках процесса контроллинга управления командой проекта.

.3 Операции по укреплению команды

Операции по укреплению команды могут варьировать от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по оценке текущего состояния до специальных тренингов с участием профессионалов с целью улучшения межличностных отношений среди членов группы. Некоторые операции, проводимые группой, например разработка ИСР, явно не рассматриваются явно как операции по укреплению команды, но если такие мероприятия носят плановый характер и хорошо организованы, то они могут способствовать укреплению командного духа. Важно также поощрять неформальные взаимоотношения в группе и проведение неформальных совместных мероприятий, поскольку они способствуют укреплению атмосферы доверия в коллективе и установлению хороших деловых взаимоотношений. Стратегии по укреплению команды имеют особую важность в случаях, когда члены команды работают виртуально, расположены далеко друг от друга и не имеют возможности личного общения друг с другом.

.4 Принципы

При помощи принципов устанавливаются ясные и четкие правила поведения, приемлемые среди членов команды проекта. Чем раньше члены команды придут к взаимному соглашению о правилах поведения, тем меньше вероятность возникновения недоразумений и тем выше производительность труда. Обсуждение принципов дает возможность членам команды выявить важные для них положения. Все члены команды проекта принимают на себя обязанности по соблюдению установленных правил.

.5 Со-расположение

Совместное размещение подразумевает размещение всех или большинства активных членов команды проекта в одном месте, чтобы укрепить их способность работать как единой команде. Совместное размещение может предусматриваться на определенное время (например, на период времени, имеющий стратегическое значение для проекта) или на время всего проекта. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты для совещаний (иногда ее называют "оперативным центром"), оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, способствующим взаимному общению и укреплению чувства коллективизма. Хотя со-расположение считается полезной стратегией, все возрастающее использование виртуальных команд делает менее частыми случаи, когда члены команды находятся в одном помещении.

.6 Поощрение и премирование

Частью процесса развития команды является стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды. Первоначальный план поощрения создается в рамках планирования человеческих ресурсов (раздел 9.1). Решения о премировании принимаются официально или неофициально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценок эффективности (раздел 9.4.2.2).

Премированию подлежат только желаемое поведение членов команды. Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания должно быть вознаграждено или отмечено, а сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит. Премирование типа "Один выиграл – все остальные проиграли" (нулевая сумма), которое предназначается только некоторым членам команды (например, звание "лучший работник месяца"), может нанести вред сплоченности команды. Премирование достижений типа "победитель-победитель" (при которых все стороны выигрывают), которые могут быть достигнуты любым членом группы (например, за своевременную сдачу отчетов о прогрессе проекта), способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов команды.

При разработке схемы поощрения и премирования необходимо учитывать культурные различия. Например, разработка системы поощрения для группы в целом в условиях культуры, поощряющей индивидуализм, может оказаться весьма сложной задачей.

9.3.3 Развитие команды проекта: выходы

.1 Оценка эффективности команды проекта

После того как выполнены мероприятия по развитию команды проекта, например, обучение и со-расположение, команда управления проектом может давать официальные или неофициальные оценки эффективности работы команды проекта. Эффективные стратегии и операции по развитию команды должны повышать производительность труда команды, что в свою очередь способствует достижению целей проекта. Для оценки эффективности работы команды могут использоваться следующие показатели:

• Повышение навыков члена команды, что позволяет ему/ей более эффективно выполнять порученные операции
• Повышение квалификации и укрепление сплоченности, что положительно сказывается на работе всей группы
• Сокращение текучести кадров.

9.4 Управление командой проекта

Управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта. Команда управления проектом наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты, решает проблемы и дает оценку работе членов команды. Результатами управления командой проекта являются обновление плана управления обеспечением проекта персоналом, представление на рассмотрение запросов на изменения, решение проблем, представление входа для оценок эффективности организации и добавление накопленных знаний в базу данных организации.

Управление командой проекта усложняется в случаях, если члены команды подотчетны одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта в рамках одной матричной структуры организации (раздел 2.3.3). Эффективное управление при двойной подчиненности часто является важным фактором успеха проекта, и обычно является обязанностью менеджера проекта.

Рисунок 9-9. Управление командой проекта: входы, инструменты и методы, выходы

9.4.1 Управление командой проекта: входы

.1 Активы организационного процесса

В процессе выполнения проекта для поощрения сотрудников команда управления проектом должна пользоваться принятыми в организации правилами, процедурами и системами (раздел 4.1.1.4). В рамках процесса управления проектом команда управления проектом должна иметь доступ к организации торжественных корпоративных мероприятий, к награждению похвальными грамотами, к корпоративным информационным бюллетеням, доскам приказов и объявлений, системам начисления премий, награждениям в виде одежды с эмблемами компании и другим инструментам поощрения, принятым в организации.

.2 Назначение персонала в проекте

В результате назначения персонала в проекте (раздел 9.2.3.1) получается список членов команды проекта, который должен оцениваться в рамках процесса мониторинга и управления.

.3 Распределение ролей и ответственности

Для мониторинга и оценки работы членов команды проекта используется схема распределения ролей и ответственности (раздел 9.1.3.1).

.4 Организационные диаграммы проекта

Организационные диаграммы проекта дают общее представление об отношениях подотчетности членов команды проекта (раздел 9.1.3.2).

.5 План управления обеспечением проекта персоналом

План управления обеспечением проекта персоналом содержит информацию о том, на какой период времени тот или иной сотрудник привлекается к участию в проекте, а также информацию о планах по обучению персонала, требованиях сертификации и соответствия нормативным документам (раздел 9.1.3.3).

.6 Оценка эффективности команды проекта

Команда управления проектом дает официальную и неофициальную оценку эффективности текущей работы команды проекта (раздел 9.3.3.1). На основании регулярных оценок эффективности работы команды проекта могут приниматься меры по решению проблем, усовершенствованию средств коммуникации, разрешению конфликтных ситуаций и укреплению взаимодействия членов команды.

.7 Информация об исполнении работ

В рамках осуществления руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4) команда управления проектом должна постоянно следить за ходом выполнения работ членами команды проекта. В процессе управления командой проекта следует уделять особое внимание таким вопросам, как участие членов команды на собраниях, предоставление отчетов о выполненных операциях и доходчивость передаваемой информации.

.8 Отчеты об исполнении

Отчеты об исполнении (раздел 10.3.3.1) дают информацию о соответствии эффективности работы плану управления проектом. Управление командой проекта предусматривает отслеживание результатов выполнения проекта в следующих областях: управление расписанием, управление стоимостью, контроль качества, подтверждение содержания и аудит поставок. Информация, содержащаяся в отчетах о выполнении работ вместе с прогнозами, помогает в определении требований к будущим человеческим ресурсам, в создании системы признания заслуг и поощрений и в обновлении плана управления обеспечением проекта персоналом.

9.4.2 Управление командой проекта: инструменты и методы

.1 Наблюдение и обсуждение

Наблюдение и обсуждение является эффективным инструментом для того, чтобы быть в курсе процесса выполнения работ и настроений, царящих среди членов команды проекта. Команда управления проектом следит за такими показателями, как прогресс в создании результатов поставки, достижения, которыми члены команды могут гордиться и проблемы, вызванные межличностными противоречиями.

.2 Оценка эффективности проекта Необходимость официальной или неофициальной оценки эффективности проекта зависит от продолжительности проекта, его сложности, организационных норм и правил, положений контрактов, заключенных с сотрудниками, а также от количества и качества средств общения. Члены команды проекта в качестве обратной связи получают информацию об оценке их работы над проектом от людей, осуществляющих надзор за их деятельностью. Члены команды проекта могут также получать информацию, касающуюся оценки их работы от тех, кто взаимодействует с ними на условиях обратной связи в 360 градусов. Термин "обратная связь в 360 градусов" означает, что исполнитель работ получает оценочные данные о своей работе из различных источников, включая вышестоящие, равного с ним уровня и нижестоящие.

Целями оценок эффективности работ в течение выполнения проекта являются уточнение распределения ролей и ответственности, сроки получения исполнителями оценки их работ, особенно положительных оценок, в противном случае это может создать лихорадочную рабочую атмосферу в коллективе, выявление неизвестных и нерешенных проблем, разработка индивидуальных планов повышения квалификации и определение целей на предстоящие временные отрезки.

.3 Урегулирование конфликтов

Успешное урегулирование конфликтов способствует повышению производительности труда и укреплению позитивных рабочих взаимоотношений. Источниками конфликтов могут являться недостаток ресурсов, расстановка приоритетов в расписании и персональный стиль работы. Наличие принятых в команде принципов, норм и устоявшейся практики управления проектами, способствуют снижению количества возникающих конфликтов. При правильном руководстве наличие разных мнений по каким- либо вопросам является положительным фактором, способствующим более творческому подходу к выполняемой работе и принятию правильных решений. Если наличие разных мнений является негативным фактором, то члены команды проекта сначала должны сами постараться решить свои конфликты. Если происходит обострение конфликта, то менеджер проекта должен оказать содействие в урегулировании конфликта таким образом, чтобы решение устраивало все вовлеченные в конфликт стороны. Урегулирование конфликта следует производить на ранней стадии, индивидуально с каждой из сторон, и избрать для этого прямой и объединяющий подход. Если конфликт переходит в деструктивную стадию, то для его решения, возможно, потребуются формальные процедуры, включая меры дисциплинарного воздействия.

.4 Журнал регистрации проблем

Если в процессе управления командой проекта количество проблем возрастает, то следует завести журнал регистрации проблем, где в письменной форме указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы. Решение проблем устраняет препятствия, мешающие достижению поставленных целей. К таким препятствиям могут относиться разногласия во мнениях, возникшие ситуации, требующие внимательного изучения, а также неожиданно возникшие непредвиденные обязанности, выполнение которых необходимо поручить кому- либо из членов команды.

9.4.3 Управление командой проекта: выходы

.1 Запрошенные изменения

Изменения в кадровых назначениях, как вследствие выбора, так в силу непредвиденных обстоятельств, могут оказать влияние на остальную часть плана проекта. Если проблемы, вызванные кадровыми назначениями, оказывают деструктивное воздействие на план проекта (например, требуется увеличение сроков в расписании проекта или увеличение бюджета), то необходимо оформить запрос на изменения, который будет рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

.2 Рекомендованные корректирующие действия

К корректирующим действиям по управлению человеческими ресурсами относятся кадровые перестановки, проведение дополнительных тренингов и меры дисциплинарного воздействия. К кадровым перестановкам могут относиться назначения людей на другие должности, передача определенных работ на выполнение третьим организациям и замещение образовавшихся вакансий новыми членами. Команда управления проектом также должна определить, как и когда осуществляется признание заслуг и поощрение сотрудников на основании результатов оценки эффективности работы команды.

.3 Рекомендованные предупреждающие действия

Если команда управления проектом обнаруживает потенциальные или возникающие проблемы, относящиеся к человеческим ресурсам, то для того, чтобы снизить вероятность возникновения и/или последствия, вызванные такими проблемами, необходимо предпринять предупреждающие действия еще до того, как они возникли. К предупреждающим действиям могут относиться тренинги по взаимозаменяемости, целью которых является снижение проблем, возникающих в случае отсутствия некоторых членов команды, дополнительное разъяснение отдельных ролей, чтобы убедиться, что выполняются все должностные обязанности, а также выделение дополнительного времени отдельным сотрудникам на случай возникновения необходимости сверхурочной работы в ближайшем будущем для того, чтобы выполнить требуемый объем работ в назначенные сроки.

.4 Активы организационного процесса (обновления)

• Входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации руководящий состав должен быть подготовлен для предоставления входной информации о каждом члене команды проекта, с которым ему приходиться взаимодействовать.
• Документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, должны быть оформлены в виде документов для того, чтобы они стали частью исторической базы данных организации. Накопленные знания в области человеческих ресурсов могут включать в себя:

♦ Организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом, которые могут сохраняться в виде шаблонов

♦ Принципы, методы урегулирования конфликтов и признание определенных заслуг, оказавшиеся особенно полезными

♦ Процедуры по созданию виртуальных команд, со-расположение, переговоры, тренинги и действия по команд, которые можно расценивать как успешные

♦ Специальные навыки и квалификация определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта

♦ Проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта.

.5 План управления проектом (обновления)

Одобренные запросы на изменения и корректирующие действия, которые в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом. Примерами информации, вносимой в план в качестве обновлений являются новые роли членов команды проекта, дополнительные тренинги и решения о премировании сотрудников.