Библиотека

Наши друзья

Менеджмент.com.ua .:. Интернет-портал для управленцев Consulting.ru Организация времени - тайм менеджмент и управление временем

О сайте

Проект “Vernikov.ru” — это библиотека, содержащая в себе уникальную и качественную подборку аналитических материалов по вопросам экономики, менеджмента и информационных технологий. Материалов в Интернете очень много. Мы не пытаемся опубликовать всё. Мы экономим Ваше время и публикуем только лучшее.

Помимо доступа к материалам, на сайте “Vernikov.ru” любой посетитель, столкнувшись с новыми и сложными задачами, может быстро и бесплатно получить консультацию у профессионалов.

Основы менеджмента. Часть пятая. Обеспечение эффективности деятельности организаций

Автор: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. 10 Августа 2009, 15:48

Четвертая часть книги "Основы менеджмента" - "Обеспечение эффективности деятельности организаций".

Все основное о менеджменте как науке, практике и искусстве управления — в одной книге. Три издания этого учебника помогли десяткам тысяч американцев освоиться в мире бизнеса. Книга пригодна и для самообразования, и для группового обучения в школах бизнеса, и для переквалификации преподавателей. Она вполне доступна начинающему предпринимателю, но и руководители высшего звена, прочитав эту книгу, задумаются об упущенных возможностях и наметят новые планы.

Для публикации книга "Основы менеджмента" разбита на части:

Чтобы скачать книгу одним файлом, нажмите здесь.

Содержание:

Основные функции руководителей организаций — планирова­ние, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуни­кации, принятие решений, лидерство. Но в сегодняшней обста­новке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций. Более чем ког­да-либо, нынешние руководители должны заботиться о произво­дительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкуренты.

Производительность пронизывает весь управленческий про­цесс. Воздействие, которое руководители могут оказать на про­изводительность, наиболее четко проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными опера­циями (производственной деятельностью организаций). В гл. 19 рассматриваются практические вопросы набора и мотивации труда работников. В гл. 20 и 21 рассматривается важная область управления — управление операционной деятельностью, что прямым образом связано с эффективностью и экономичностью превращения исходных ресурсов в конечный продукт.

В гл. 22 сведено воедино все, что мы узнали о проблемах и методах управления, рассмотренных через призму производи­тельности, для непрерывного обеспечения роста которой руково­дителю нужно применять комплексный подход к решению задач управления, в котором сочетались бы потребности и техники, и человека.

Управление трудовыми ресурсами

Введение

Значение человека в процессе производства подчеркивалось на протяжении всей книги. В этой главе мы сконцентрируем наше внимание на вопросах эффективного управления людьми — тру­довыми ресурсами организации. Мы начнем с вопросов планиро­вания потребности в ресурсах, набора и отбора лучших для работы в организации. Затем мы изучим вопросы повышения качества людских ресурсов методами обучения работников, под­готовки руководящих кадров. В конце главы рассмотрим, как руководство может поднять качество трудовой жизни работни­ков для развития их чувства удовлетворенности и повышения производительности.

Мы уже показывали, сколь важное значение имеет управление людьми для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленные и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис. 19.1)

  1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
  2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
  3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
  4. Определение заработной платы, и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
  5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
  6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
  7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
  8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.
  9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра­ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

Рис. 19. 1. Управление трудовыми ресурсами

ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно так­же определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи­мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛЮДСКИХ РЕСУРСОВ по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 19.2):

  1. Оценка наличных ресурсов.
  2. Оценка будущих потребностей.
  3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Рис. 19. 2. Планирование трудовых ресурсов.

ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. Планирование трудовых ресурсов в действующей орга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему ИНВЕНТА­РИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работ­ников, обладающих ими1.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Так,например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персо­нальных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерче­ских работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает орга­низовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходи­мо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организа­ционных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важ­ной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей 2.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьез­ный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производст­венных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значитель­но ниже. По некоторым оценкам на конец 1986 г. 75% компаний, входящих в список пятисот крупнейших, публикуемый журналом «Форчун», сократили численность своих работников на 1000 —- 20 000 человек каждая3. Тысячи служащих компаний, занятых в области высоких технологий в «Силикон Велли» в Калифорнии, тоже были уволены.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать програм­му их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достиже­ния. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реа­лизации целей организации.

ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. Как мы уже отмечали ранее, юридические ограниче­ния являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов. Закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности для многих отраслей промышлен­ности. Раздел VII Закона о гражданских правах от 1964 г. запрещает дискриминацию по соображениям расы, цвета кожи, пола, религии или национального происхожде­ния. Соображения по поводу сексуальных отклонений, препятствующие его найму или продвижению по службе, тоже являются нарушением раздела VII этого Закона. Закон 1979 г. о защите беременности, поправка к разделу VII запрещает увольнять женщин лишь по той причине, что они беременны. Он же защищает их интересы во время отпуска по беременности. Закон 1967 г. о пожилых запрещает дискриминацию по соображениям возраста. Принятая в 1978 г. поправка к этому закону увеличивает защищаемый возраст до 70 лет для большинства рабочих и не устанавливает верхнего предела по возрасту для государственных служащих. Существует несметное количе­ство других федеральных норм, кроме того, каждый штат имеет собственные нормы, регулирующие действия руководства во многих ситуациях.

Организации, имеющие контракты с федеральным правительством стоимостью свыше 10 тыс. долл., должны разрабатывать и проводить программы «положительных действий». Цель этих программ заключается в повышении уровня занятости женщин и представителей национальных меньшинств в своих организациях. Закон 1973 г. о реабилитации инвалидов и закон 1974 г. об оказании помощи в трудоустройстве ветеранам войны во Вьетнаме также предусматривают реализацию соответствующих программ. Эти законы требуют положительных действенных мер при найме и продвижении по службе ветеранов Вьетнама и всех нетрудоспособных инвалидов5.

Договоры, заключаемые с профсоюзами, тоже часто накладывают юридические ограничения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в них оговариваются вопросы о продвижении по службе, род работы для некоторых категорий занятых, размер заработной платы, порядок разрешения конфликтов и т.д. И хотя вопросы взаимоотношений с профсоюзами не относятся к предмету данной книги, тем не менее необходимо заметить, что руководители, управляющие деятельностью рабо­чих — членов профсоюза, должны знать все стороны системы трудовых отношений в их организации. Все руководители и администраторы должны получить соответству­ющую подготовку в области юридических ограничений, накладываемых договорами с профсоюзами.

АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством АНАЛИЗА СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ, который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы6. Один из них заклю­чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п. На ее основе создается ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д. Конкретный пример такой характеристики приведен в примере 19.1.

ПРИМЕР 19.1.

Должностная инструкция менеджера-кадровика

Общие положения

Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в крупной государственной организации или учреждении

Отвечает за планирование и проведение програм­мы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомен­дации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников Работает под общим руководством, проявляя ини­циативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач

Примеры выполняемой, работы

Участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контак­тах Проводит собеседования с нанимающимися на ра­боту, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу . Вербует и отбирает новых служащих для заполне­ния вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного срока, по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников

Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена

Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работ­ников Ведет личные дела работников Руководит непосредственно или через своих под­чиненных работой группы служащих

По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности

Общие квалификационные требования

Опыт и подготовка; должен обладать значитель­ным опытом руководства кадровой работой

Образование: четырехгодичный колледж или уни­верситет со специализацией в области образования и управления кадрами.

Знания, навыки и способности- достаточные знания принципов и практики управления кадрами, отбо­ра и назначения служащих, вопросов оценки тру­довой деятельности работников

Источник:. William 'P. Glueck, Personnel: A Diagnostic Approach, rev. ed. (Dallas: Business Publications, 1978),

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, админист­ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­дей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отноше­нии мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависи­мости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных ра­ботников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимаю­щего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные момен­ты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворен­ности трудом и увеличению текучести кадров7. Для решения этой проблемы некото­рые из компаний, например, «Тексас Инструменте», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров8.

бop кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­шую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должно­сти, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (напри­мер, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образо­вание и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испыта­ний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измере­ние способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения ра­ботать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые на­бирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации9. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Несоблюдение принципов проведения испытаний, установленных федеральной комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обви­нить организацию в дискриминационной практике при наборе персонала. Аналогич­ные требования распространяются и на формы заявлений, используемых при отборе.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы во время второй миро­вой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Д. С. Пенни», «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

В ЦЕНТРАХ оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памят­ные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценива­ют по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки меж­личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов10 . Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применя­емым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высо­кого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько меся­цев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров11.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая пробле­ма заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собесед­ник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет вы­глядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизиро­ванными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода12. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объек­тивен и получаемые результаты будут лучше»13.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сво­дятся к следующему:

  1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно.
  2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.
  3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.
  4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Определение заработной платы и льгот

При обсуждении вопросов мотиваций в гл. 13, мы описали различные виды вознаграждений, которые руководство может выдавать своим работникам. В этом разделе мы обсудим вопросы заработной платы и дополнительных льгот. Вид и количество вознаграждений, предлага­емых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступ­лении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации14 . Многими исследованиями установ­лено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удов­летворенностью получаемым вознаграждением15. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА»*относится к денежному вознаграждению, вы­плачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности»16. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, по­скольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различ­ные ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ, которые раньше называли «мелкими приви­легиями» (fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Исследование 1986 г. показало, что усредненная сто­имость таких дополнительных льгот составила 36,6% всей зарплаты17. При пересчете в доллары, стоимость таких дополнительных льгот на одного служащего составила 7842 долл. Сегодня само собой разумеется, что такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных (в США, как правило, частичная — Прим. ред.}, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предпри­ятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служа­щие ценят такие льготы18. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, напри­мер, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по прин­ципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных преде­лах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополни­тельные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

Вместе с тем, компания «Ти Ар Дабл Ю» установила, что при соответствующей информированности работники могут сделать обоснованный выбор и изменить свое мнение о наиболее желанных льготах, коща у них появляется возможность их пол­учить19. Другие исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот20.

РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в кото­рых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемер­ным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов органи­зации. Если, например, в результате реализации такой программы производитель­ность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие люд­ских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабо­чей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку произ­водственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и соци­альная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано вуспехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить,что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Кэррол и Тоси замечают по этому поводу:

«Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации,

и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника»21.

Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации (в оригинале: organizational socialization — Прим. научн. ред.) выраба­тывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет СОЦИАЛЬНУЮ АДАПТАЦИЮ «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»22

Организации используют целый рад способов, как официальных, так и неофици­альных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным тру­довым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Пра­вила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «З Эм», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Формули­ровка ключевых ценностей фирмы «Эппл» была приведена в примере 7.2.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производи­тельности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят:

«Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах»23 .

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в ком­пании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали24.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить про­граммы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Необходимость проведения набора, собесе­дований, отбора и обучения рассмотрена в примере 19.2.

ПРИМЕР 19.2.

Управление людскими ресурсами в условиях быстрого роста фирмы

Генеральные директора, вице-президенты по административным вопросам, руководители кадровых служб и все те, на ком лежит ответственность за поиск и наем работников в условиях быстрого роста фирмы, знают сколь трудна такая задача. Внутренние изменения, которые обычно могли занимать десять и более лет, приходится осуществлять немедленно, при этом растет число обычных проблем, появляются совершенно новые. «Набрать, провести собеседование, нанять, обучить. Набрать, провести собеседование, нанять, обучить, — повторите это 600 раз и вы кое-как представите какова наша жизнь», — говорит руководитель службы человеческих отношении одной из компании, число работников в которой ежегодно почти удваивается.

Положение осложняется еще и тем, что многие из быстрорастущих компаний молоды и неопытны в кадровых вопросах. К счастью, есть у них и ряд преимуществ — характерный для них энтузиазм и ясность перспективы, типичные для победителей, что может облегчить решение проблем и придать неопределенности некую привлекательность. Компании «Дейта Свитч», производящей системы коммутации и управления для ЭВМ, в 1981 г. было всего 4 года, когда ее объем сбыта резко возрос почти в три раза. В то время компания использовала неформализованную и децентрализованную процедуру найма работников — набор, собеседование и отбор проводили начальники отделов. В компании не было отдела кадров. Ее первая реакция на неожиданный бум заключалась в том, чтобы продолжать поступать так, как она действовала раньше. «Мы просто продолжали нанимать большее количество работников, чтобы удовлетворить спрос», — говорит Сиско (вице-президент компании «Дейта Свитч» по эксплуатации). Когда появились деньги, увеличили штат коммерсантов. По мере возрастания числа заказов, увеличивали численность производственников и, наконец, как бы спохватившись, компания начала создавать инфраструктуру для управления своим ростом. Лишь в апреле 1982 г., когда потребность в новых служащих приобрела критический характер (численность служащих в течение следующих восьми месяцев возросла со 139 до 250 человек), компания наняла начальника отдела кадров. Поиск достаточного количества нужных людей оказался одной из наименее сложных проблем нового начальника. «Когда компания растет такими темпами как наша, — говорит Давид Гольдштейн, начальник отдела кадров компании, — она выходит в «свет», а это большой источник для набора рабочей силы».

Наиболее трудной проблемой для «Дейта Свитч» оказалась адаптация этого невероятного числа новых лиц в компании. «Я думаю, — говорит Гольдштейн, что нам удалось справиться с этой проблемой с помощью наших новых программ профориентации и информации. Хорошая информация — это ключ, то, что связывает людей воедино в период взрывного роста. Это не следует упускать из вида».

Сиско отмечает, что компания изложила на бумаге свои устные принципы организации, а сейчас она собирается опубликовать свой первый справочник для работника. Она также формализовала процедуру найма. Руководители отделов передают свои заявки в отдел кадров, который и проводит предварительную работу с кандидатами. Окончательный отбор проводится начальником заинтересованного отдела. «Наша нынешняя задача, — говорит Сиско, — найм на будущее». «Мы достаточно уверены в нашей способности к дальнейшему росту и сознательно приняли решение пригласить на работу в компанию руководителей, которые пошли бы дальше того рубежа, на котором находимся сейчас, — поясняет Сиско. — Это предполагает определенный компромисс между тем, что я могу им платить сейчас и что мне будет нужно завтра. Но если мы собираемся расти и дальше, я должен найти возможность взять этих людей». Пока что эта цель представляется достижимой. Совсем недавно «Дейта Свитч» заполучила высококвалифицированных директоров по производству, материально-техническому снабжению и обеспечению качества. «Это уже дает отдачу», — говорит Сиско, сияя. Компания «Майком Системе», занятая производством оборудования для передачи данных, которая входит в число 100 ведущих компаний и расположена в Чатсуорте, штат Калифорния, столкнулась с трудностями в привлечении и сохранении хороших сотрудников в условиях резкого развития наукоемких производств. Она решила справиться с конкуренцией, предложив своим служащим конкурентоспособную заработную плату и дополнительные льготы. Предложила программу льгот, действующую с первого дня поступления на работу — немедленное медицинское страхование, стоматологическая и глазная помощь, подарки к Рождеству стоимостью в 100 — 400 долл., база отдыха, занятия аэробикой, гитарой и английским языком для испанских и вьетнамских рабочих. Кроме того, некоторые работники административно-управленческого состава получали пособия для переезда, компенсацию по квартплате и льготное страхование жизни. Компания также реализовала ряд мероприятий по организации общения в коллективе, например, часто проводятся встречи различных слоев служащих, сплочению людей способствуют и два внутренних периодических издания для служащих.

«Это имело большое значение для сохранения служащих», — говорит Роберт Уивер, вице-президент компании по вопросам финансов и администрации, количество служащих у которого с 1978 до 1982 г. увеличилось с 40 до 775 человек.

Компания «Интерграф Корпорейшн», Хантсвилль, штат Алабама, выявила проблему, характерную для многих ее быстро развивающихся коллег: как повысить квалификацию управленческого состава в условиях увеличения численности подчиненных. «Люди просто приходили и говорили, что они не хотят работать руководителями, потому что не способны управлять таким большим количеством людей», — говорит Диана Мейпл, директор по кадрам. Компания, занятая в сфере систем автоматизированного проектирования и управления производством, справилась с ситуацией, разработав солидную программу подготовки кадров.

Компания «Шопсмит Инк.», производитель инструмента из Вандалии, штат Огайо, которая начала процветать около шести лет тому назад, допустила ошибку, прибегнув к большому набору сотрудников, чтобы справиться с возрастающим объемом сбыта, который удваивался каждый год, а также с возросшим объемом переписки, возникшей при переходе от системы сбыта через оптовиков на прямые продажи. «Мы были не слишком разборчивы, когда принимали народ, — признает президент Джон Фолкет. — Мы часто атаковали наши проблемы количеством, а не умением».

Компания не имела особых трудностей при наборе людей, она была сильным работодателем в экономически неразвитом районе, но зачастую нанимала не лучших людей или слишком много. Через некоторое время годовая текучесть кадров составила 20%. «У нас возникли проблемы учета. Вы принимаете еще шесть клерков и они приступают к работе, — поясняет Фолкет. — Но теперь у вас имеются эти шесть, да еще шесть, с которыми вы начинали, хотя, если бы все шло нормально, то с этой работой могли бы справиться всего четыре человека. Когда вы принимаете по 300 новых служащих в год (а в период бурного роста с 1978 по 1982 гг. компания увеличила число работающих с 211 до 1280 человек), вам иногда может потребоваться года два, чтобы осознать ошибку».

Источник: «Recruit, Interview, Hire, Train». Recruit, Interview, Hire, Train Inc., May 1983, pp. 82,84.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обес­печении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способ­ностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители неосознают всех связанных с этим сложностей. Как отмечает один автор:

«К сожалению, иногда программы обучения разрабатывают и применяют без достаточного анали­за и планирования, а обучение вводят лишь потому, что «все так делают», и подражают при этом фирмам, использующим какие-то особые программы. Их копируют так, как будто это последний крик моды, не анализируя, действительно ли такой стиль соответствует потребностям конкретного случая»25 .

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек      поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Подробное рассмотрение вопроса о структуре программ обучения выходит за рамки нашей книги. Обучение — это большая, специализированная область. Специ­фические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабли­вать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

  1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
  2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подра­зумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некото­рые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
  3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретен­ные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
  4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного ма­териала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном реше­нии задач, предложенных программой26 .

Оценка результатов деятедьности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполне­ния своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Как вы должны помнить, процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности тре­бует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каж­дый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справля­ются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уро­вень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: администра­тивной, информационной и мотивационной.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦИИ: ПОВЫШЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ, ПОНИЖЕ­НИЕ, ПЕРЕВОД, ПРЕКРАЩЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА. Каждая организа­ция должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового дого­вора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей запол­нять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само­уважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руко­водство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не распола­гают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведу­ющего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях , когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения , но работник не хочет или не может работать по стандартам организации , трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра­тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно­сти невозможно принять обоснованное решение.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

МОТИВАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь­ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар­ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж­но вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, инфор­мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному реше­нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хоро­шей работе.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. В одном иссле­довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни­ком. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы­вая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту­пать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов29. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недо­статках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчи­ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию»30. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов­ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо­ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон­нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отврати­тельно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используе­мого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух офи­циальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необхо­димо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколь­ко дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе.

С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновре­менно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельно­сти, ориентированной на результаты труда31. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надеж­ность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели. Пример такого рода приведен в таблице 19.1.

ТАБЛИЦА 19.1.

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы

Расплывчатые формулировки целей Четкие по результатам поведенческие цели
Продемонстрировать удовлетворительную способ­ность к выполнению работы и выполнить ее по требу­емым стандартам Работать на прессе, выпуская 120 годных изделий в час. Брак не должен превышать 1 дефектного изделия в час
Выработать положительное отношение к работе, пока­зать себя надежным работником Доказать свое желание работать и в этих целях не допускать отсутствия на рабочем месте, за исключени­ем уважительных причин и дней, оговоренных в кол­лективном договоре. Прибывать на рабочее место по звонку к началу смены
Научиться эффективному общению с подчиненными Уведомлять начальников отделов письменно обо всех изменениях в бюджетах не позже, чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабочий стол

ИсточникCraig Schneier, «Content Validity. The Necessity of a Behavital Job Description», Personnel Administrator, Febr. 1976.

Как мы уже вкратце отмечали, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусто­ронний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно. Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полез­ность оценок работы.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных   обя­занностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организа­ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И МОТИВАЦИЯ. Подготовка руково­дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе­ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта­ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст­венности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники мини­стерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо­ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе­ние, то он обычно увольняется с такой работы33. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Подготовка управлен­ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело­вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе­мым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор­динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под­разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп­равленческой иерархии.

Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американцы. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Зет», говорит:

«В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может был. наиболее важным является тот факт что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или на сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса»

Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет тех знаний людей и проблем, которые позволили бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организа­ции34.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную ра­боту, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способно­стей, но, предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением» 35.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требова­ний в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовлен­ными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее36.

Управление продвижением по службе.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали про- граммы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои спо­собности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом37. Про­граммы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям воз­можность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по раз­личным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности» . Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями39. По мнению авторов публикаций и исследо­вателей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, про­изводительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников40.

ЖЕНЩИНЫ — РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Многие организации со­здали программы по подготовке привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. В 1950 г. женщины составляли порядка 29,6% занятого населения и занимали приблизительно 13,8% руководящих и административных должностей41 . В 1979 г. их доля составила 40% всех работающих и они занимали порядка 24,6% таких должностей. Однако в настоящее время женщины в основном занимают должности в среднем и низшем звене управления. Как говорит профессор Уэнделл Френч, «основ­ные причины такого непропорционального представительства женщин среди руко­водителей имеют глубокие корни в нашей культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщи­нам»42 . К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения: 1) женщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у них маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу43 .

В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассуд­ках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководите­лей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения44. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких осо­бых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами45 .

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

Удовлетворение работника своим трудом работника своим

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту сте­пень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

В Соединенных Штатах внимание к проблеме качества трудовой жизни стимули­ровали несколько общественных и частных организаций, таких, как Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайский центр качества трудовой жизни. Как говорит Саттл:

«Работники проявляют интерес не только к собственному развитию, но и к прямому участию в разработке организационных изменений, направленных на повышение качества трудовой жизни. Один из исследователей недавно установил, что более 2000 общественных и частных организаций, в том числе коммерческих и некоммерческих, а также власти штатов и муниципалитетов включи­лись в различные официальные мероприятия, нацеленные на повышение качества трудовой жизни. Количество же отдельных заводов, учреждений и просто рабочих мест, участвующих в этих мероприятиях, видимо, во много раз больше»47.

Интерес к качеству трудовой жизни распространился и в других промышленных странах Запада.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

  1. Работа должна быть интересной.
  2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
  3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещен­ностью.
  4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
  5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
  6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотноше­ний с коллегами.
  7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания48 .

В соответствии с обследованием, проведенным в 1984 г. Советом промышленной конференции, 80% американских рабочих заявляют о том, что они удовлетворены своей работой, причем треть из них (27%) весьма удовлетворены. Из 20% неудовлет­воренных, 6,5% — очень не удовлетворены своей работой49. Кроме того, как показано в примере19.3, американские рабочие в большей мере удовлетворены своей работой, чем их японские коллеги. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей50. Это включает и уже рассмот­ренные нами методы, в том числе децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления про­движением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям допол­нительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при од­новременном повышении эффективности деятельности организации.

Совершенствование организации труда

В заключение данной главы мы более подробно рассмотрим вопрос реорганизации труда в целях повышения его качества. Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преиму­щества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменя­лись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения этой проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с ОРГА­НИЗАЦИЕЙ ТРУДА для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлет­ворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и сни­зит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

ПРИМЕР 19.3.

Американские рабочие счастливее своих японских коллег

Как показало недавнее исследование трех профессоров Университета штата Индиана, японские рабочие трудятся может быть и более производительно, чем их американские собратья, но вовсе не потому, что они более счастливы. Только 53% японских рабочих, из числа опрошенных отметили какую-то удовлетворенность своей работой, в отличие от 83% обследованных американских рабочих. Что еще более удивительно, всего лишь 44% японских рабочих выразили чувство привязанности к своим работодателям, в то время как среди американцев таких рабочих оказалось 68%.

«Наблюдатели всегда отмечали низкий уровень забастовок, малую текучесть кадров и малое число прогулов в Японии и поэтому заключили, что если производительность труда высокая, то и моральное состояние тоже должно быть высоким, — замечает социолог Джеймс Линкольн, который работал по совместной программе Индианаполиса и Токио по исследованию вопросов привязанности к работе. — Фактически же, отношение рабочих к работе не очень-то объясняет их поведение». Традиционное американское представление о японском заводе — это трудолюбивые рабочие, преданность которых своей фирме куплена ценой обещания пожизненной занятости, больших льгот и стабильного продвижения по службе на основе старшинства. Однако это в принципе неверно. Откуда же тогда этот стереотип японского завода как одной большой счастливой семьи? Эксперт по проблемам управления Жанет Ниэр, которая тоже работала по вышеуказанной программе, говорит, что раньше американские ученые концентрировали свое внимание на наиболее успешных японских фирмах, а не на представительной группе. Вообще, только крупные компании берут на себя такие обязательства, как обеспечение пожизненной занятости своим рабочим. Но именно мелкие предприятия, с числом занятых менее 300 рабочих, дают более 80% валового национального продукта и на них трудится более 80% трудящихся Японии.

И именно этот сектор экономики в последнее время наиболее пострадал от экономического спада и роста реальной учетной ставки. Растет число банкротств и разрыв между зарплатой в маленьких и больших компаниях увеличивается. Один из уроков, который следует извлечь из проведенного исследования, заключается в том, что американские менеджеры, надеющиеся скопировать японскую модель, не обязательно должны повторять все ее мельчайшие детали, во-первых, потому что они не столь важны, как многие считают, и во-вторых, потому что они не так уж распространены.

Авторы этого исследования, как и другие ученые, начинают приходить к мысли, что в основе экономического расцвета Японии лежит наука и практика управления, а не отношение рабочих к своей работе. К другим важным факторам относятся крупные капиталовложения, ставшие возможными в условиях быстрого накопления капиталов, а также концентрация внимания скорее на длительной перспективе, чем на немедленных прибылях. Еще этому могли содействовать и более тесные связи руководителя и рабочих, внимание к деталям, характерные для японского менеджмента. Только 28% опрошенных японских рабочих сказали, что начальство их не беспокоит, в то время как среди американских рабочих такой ответ дали 79%. В отличие от общепринятого мнения, 88% американских рабочих считают, что их компании должны заботиться о них, среди японцев соответствующая цифра составила лишь 36%. Еще одним удивительным открытием проведенного обследования явилось то, что 68% американцев заявили, что они готовы работать больше, чтобы помочь своим компаниям, в то время как среди японцев только 15% выразили такое желание. Основной причиной подобного различия является широко распространенный среди американских рабочих страх безработицы.

Источник: Duns Business, October 1983, р. 35.

РАСШИРЕНИЕ ОБЪЕМА И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Два наи­более широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

ОБЪЕМ РАБОТЫ — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто.

Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банков­ского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

СОДЕРЖАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТ — это относительная степень того влияния, кото­рое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке хими­катов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и обору­дование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, то содержательность будет высокой.. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. УКРУП­НЕНИЕ РАБОТЫ относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема.

ОБОГАЩЕНИЕ ЕЕ СОДЕРЖАНИЯ предусматривает изменения за счет повышения содержательности. В примере 19.4. описано укрупнение операций в банке.

ПРИМЕР 19.4.

Укрупнение технологических операций

Специализация на участках обработки банков­ских документов стала столь же утомляющей, ин­тенсивной и монотонной, как и на конвейерах по сборке автомобилей. Кристина Щезняк прорабо­тала 17 лет на участке по оформлению чеков в «Континентал Иллинойс Нейшнл Банк», выпол­няя снова и снова одни и те же операции. Сейчас она работает на компьютерном терминале в «мо­дульной ячейке», выполняя все необходимые опе­рации по обработке чеков, поступающих от компаний и фирм, приобретающих услуги и това­ры у трех с лишним тысяч корпоративных клиен­тов этого банка. «Я думаю, — говорит Щезняк, — что сейчас все идет по-новому и интереснее. Сни­зилось количество ошибок, что очень важно для меня». Щезняк сейчас обрабатывает чеки, посту­пающие по почте, заносит их через компьютер в счета клиентов, информирует клиентов по телефону о состоянии их счетов,высылает им по почте необходимые данные. В этой автоматизированной системе каждый служащий обрабатывает порядка 50 чеков в час, т.е. производительность поднялась почти на 40%. «Мне это нравится, — говорит Щез­няк, — потому что сейчас я обрабатываю весь пакет от начала и до конца. Гораздо лучше чувствовать себя частью целого. Служащим тоже нужны пере­мены в их жизни».

Источник-. Business Week, May 16,1983, р. 103.

КОГДА ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА СТАНОВИТСЯ ЖЕЛАТЕЛЬ­НЫМ? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условии труда является еще одной из концепций, в основе которых лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга, как вы должны помнить, показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги же являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно уси­лить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций (см. гл. 13) указывают, что теория Герцберга не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организа­циям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобще­ны в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Гретом Олдхэмом. Модель, составленная по результатам обзора исследований, посвященных реорганизации тру­да, приведена на рис. 19.3.

Рис. 19.3.Модель содержания работ и мотивации труда.

Источник: J.R. Hackman, G.R. Oldham, Janson, and Purdy. "A New Strateqy for Job Enrichment". California  Management Review, vol. 17, no. 4(1975).

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию:

воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за ре­зультаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эф­фективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

На рис. 19.3. показан базовый объем работ, который позволяет работнику испыты­вать все эти три психологических состояния.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков ,определенностью производственных заданий , повышением их важности.

Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развива­ется, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различа­ются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда51. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности техноло­гии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единич­ную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганиза­ции условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость "реор­ганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальнейших возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наибо­лее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей52. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

ВНЕДРЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ. Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «Тексас Инструменте», «Моторола», «Проктор энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласе Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Бьюик», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий тех­ники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов.

Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения сво­их клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиен­тов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на 19% 53.

«Тексас Инструменте» осуществила программу, в соответствии с которой рабочие по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и плани­ровать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам. В результате, требу­ющееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище54. Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение к своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Бьюика» считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы и поднять производительность на 13% 55.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чув­ства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции56. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, нахо­дятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утвержда­ют, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, а не соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, -— говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль»57. Другие же гово­рят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе»58. Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, тре­бований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специально­стей, а также наталкиваются на общее недоверие59. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно не убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников60. Ведущаяся в последнее время крити­ка идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды61. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

РЕЗЮМЕ

  1. Тремя этапами планирования трудовых ресурсов является оценка наличия, оценка будущих потребностей и разработка программ их развития .
  2. Для разработки программы по развитию трудовых ресурсов необходимо вырабо­тать конкретный график работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по служ­бе.
  3. Набор заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних или внутренних источников. Наиболее общей проблемой при этом является появление у людей необоснованных ожиданий.
  4. Основными методами отбора являются испытания, собеседования и организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования. Последние доказали свою эффективность, но, к сожалению, являются дорогостоящим мероп­риятием. Собеседования используются очень широко, но тут есть целый ряд проблем. Структурированные собеседования дают более точные результаты.
  5. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организа­цию путем официальной ориентации и представления коллективу. Оценка ре­зультатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно. МакГрегор советует концентриро­вать основное внимание на результатах и взаимно согласованных целях.
  6. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подго­товку работника к будущей должности. Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательны­ми частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или рота­ции кадров.
  7. Качество трудовой жизни можно повысить путем изменения любых переменных, влияющих на людей. Представляется, что соответствующая комбинация денеж­ного вознаграждения и дополнительных льгот, которую позволяет успешно осу­ществить система выбора льгот по принципу «самообслуживания в кафетерии», повышает чувство удовлетворенности работой и снижает количество прогулов и текучесть кадров.
  8. Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых за­дач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на ре­зультаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализо­вать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работ­ники организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

  1. Назовите и объясните этапы планирования трудовых ресурсов.
  2. Что такое анализ содержания работы и как его применяют?
  3. В чем польза испытаний при отборе кадров?
  4. Опишите центры оценки и методы, используемые в таких центрах.
  5. Каковы наиболее общие принципы успешного проведения собеседования?
  6. Сравните жалованье и дополнительные льготы.
  7. Опишите процесс социальной адаптации работника в организации.
  8. Назовите три основные цели оценки результатов трудовой деятельности.
  9. Каковы общие требования обеспечения эффективности программы обучения?
  10. Что понимается под качеством трудовой жизни?
  11. Дайте сравнение расширения объема работы и обогащения ее содержания.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

  1. В каких организациях наиболее вероятно применение центров оценки и почему?
  2. Как вы будете готовиться к собеседованию в качестве потенциального служаще­го?
  3. Чем обеспечивается эффективность системы оценки результатов трудовой дея­тельности?
  4. Какие изменения в социальной среде повысили значимость управления продви­жением по службе?
  5. Многие фирмы сейчас реализуют программы укрепления физического здоровья. Почему?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Управление кадрами в условиях сокращения численности занятых

Когда одна крупная телефонная компания выделилась из «Ай Ти энд Ти», ее относи­тельно спокойному, защищенному и регулируемому существованию пришел конец, и она оказалась в ситуации, где конкуренция навязывала новую идеологию сокраще­ния затрат.

До отделения в компании работало порядка 110 тыс. служащих и имелось семь уровней управления — от мастера до генерального управляющего, что соответ­ствовало традиционным принципам организации телефонных компаний.

Традиционно карьера руководителя в компании следовала заданному шаблону. Мастера и руководители первого уровня приходили в основном из рядов служащих самой компании, часть из них набирали из выпускников колледжей и университетов, либо вербовали в родственных отраслях промышленности. Существовала общая ус­тановка на продвижение своих служащих или служащих родственных компаний из группы «Ай Ти энд Ти». На момент отделения только 20% руководящих работников компании имели степень бакалавра (т.е. высшее образование. — Прим. ред.). Боль­шая часть низовых звеньев управления была заполнена выходцами из числа своих служащих, которые имели отличные технические знания в области связи, но слабую подготовку в вопросах управления, хотя компания проводила широкие программы обучения и поощряла учебу своих служащих за пределами компании по академиче­ским программам.

До отделения основной ценностью корпоративного кодекса объявлялось обеспе­чение клиентов телефонным обслуживанием на обещанном уровне, при этом вопро­сы затрат не относились к первостепенным. Многие служащие считали, что о компании судят по тому, насколько хорошо она обслуживает клиентов, а размер затрат не относится к важным факторам. Система стимулирования служащих исхо­дила из идеи поддержания заданного уровня обслуживания клиентов. Никакой кон­куренции не было. Проверки проводились только Комиссией муниципальных служб штата и административными органами на предмет соответствия телефонных тари­фов и тарифов на другие услуги связи разрешенному законом уровню дохода на вклады акционеров. Во многих случаях это означало, что реакция руководства на   возникающие проблемы обслуживания клиентов сводилась к увеличению ресурсов — чаще всего количества служащих, до уровня, обеспечивающего желательное качест­во обслуживания. Кроме того, при возникновении сложных технических проблем компания могла воспользоваться ресурсами «Белл Лэборетриз», «Вестерн Электрик» или других подразделений «Ай Ти энд Ти», теперь же возникла необходимость развивать технические знания в ряде областей.

Когда после выделения из «Ай Ти энд Ти» эта компания стала частью региональ­ной холдинговой компании, деловая среда резко изменилась. По многим видам услуг, ранее зарезервированных за компанией, была разрешена конкуренция. Исключи­тельная привилегия была сохранена за компанией только на местную телефонную связь. Продажу телефонного оборудования, междугородную телефонную связь и многие другие услуги связи теперь могли предоставлять и конкуренты. Вместе с тем, компания получила право действовать и конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что она должна была создать новую корпоративную культуру, где ценились бы риск, конкуренция и, как составная часть, осознание значимости фактора затрат.

Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень обслуживания и затрат. Было принято решение сократить количество уров­ней управления хотя бы на один. Возникла необходимость повышения уровня «пред­принимательских» навыков служащих и руководителей и обеспечения соответствующего обучения руководителей в новых условиях конкуренции. Технический персонал компании уже не мог впредь полагаться на ресурсы «Ай Ти энд Ти» в деле сохранения конкурентоспособности в весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать свои собственные ресурсы. Короче говоря, перед руководством встала задача изменения корпоративной культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при одновременном резком сокращении численности занятых.

Сокращение численности можно было провести несколькими способами. Некото­рых служащих можно было перевести в «Ай Ти энд Ти», чтобы закрыть имевшуюся там потребность в рабочих связи и соответствующих руководителях. Большое коли­чество служащих было в предпенсионном возрасте. Однако очень многих пришлось и увольнять. Это было особенно трудно, поскольку обстановка прошлого породила у многих служащих чувство пожизненной гарантированной занятости.

Ряд трудных проблем возник при подготовке руководителей для работы в новых условиях конкуренции. К примеру, можно назвать проблему направления служащих на курсы и в школы в условиях, когда им угрожало увольнение. Кроме того, традици­онная система оплаты труда не предусматривала вознаграждения за те характери­стики, которые потребовались в новых условиях, — умение рисковать, маркетинг и торговля в условиях конкуренции, создание новых продуктов и т.д.

Основными проблемами, вставшими перед компанией в области человеческих ресурсов, были следующие:

  1. Увольнение большого количества давно работавших служащих с квалифика­цией, соответствующей прежнему стилю работы и не отвечающей новым требо­ваниям. Компания не имела опыта проведения больших сокращений, особенно за счет профессионалов и административных работников.
  2. Служащим, вышедшим на пенсию, компания выплачивает пенсию и пособие на медицинское обслуживание. В результате намечаемого сокращения, численность активных пенсионеров должна была возрасти приблизительно с 10 тыс. до 35 тыс. человек, что, в свою очередь, должно было привести к расширению отдела соци­ального обеспечения.
  3. Нужно было направить на переподготовку большое количество служащих раз­личных уровней, чтобы они овладели навыками работы в условиях конкуренции
  4. Чтобы скомпенсировать исключение одного или нескольких уровней из иерархии управления, нужно было умело провести соответствующую реорганизацию. При этом возникали и дополнительные острые вопросы: какой из уровней следует исключить, что делать с руководителями, занимавшими эти должности и т.д.
  5. Систему оплаты труда необходимо было изменить в соответствии с новой полити­кой компании. Критерии повышения зарплаты, премирования и продвижения по службе нужно было построить на новых принципах.

Компании удалось сократить численность служащих до 65 тыс. человек, количе­ство уровней управления до шести, и она серьезно взялась за программу обучения и подготовки кадров.

Вопросы

  1. Какие ключевые факторы необходимо учесть в процессе планирования челове­ческих ресурсов?
  2. Какие важнейшие качества потребуются для управления человеческими ресур­сами во время реорганизации и изменения идеологии компании? Какие из них, по вашему мнению, стоит сохранить и после завершения реорганизации?
  3. Что бы вы положили в основу оценки результатов деятельности служащих и как бы вы измеряли эту деятельность?
  4. Какие мероприятия по набору кадров могли бы вы рекомендовать компании?
  5. Какие изменения произойдут в поощрительной системе компании?

ЛИТЕРАТУРА

  1. William J. Pedicord, «Advanced Status Systems for Personnel Planning and Replacement», in Computers and Automation (Newtonville, Mass.: Berkeley Enterprises, 1966); Т. I. Bradshaw, «Computerized Employee Search Program», Data Processing Magazine, November 1965, pp. 48-50; George Milkovich and T. Mahoney, «Human Resources Planning and PAIR Policy», in PAIR Handbook, vol. 4, ed Dale Yodder and Herbert Heneman (Berea, Ohio: American Society of Personnel Administrators, 1976); Robert Martin, «Skills Inventories», Personnel Sound, January 1967, pp.28-30.
  2. Noble S. Deckhard and Kenneth W. Lessey, «A Model for Understanding Management Manpower»,Personnel Journal.vol. 54, no 3 (1975), pp. 169-175; Eugene Schmuckler, «The Personnel Audit: Management's Forgotten Tool», Personnel Journal, vol. 52, nb 11 (1973), pp. 977-980.
  3. David Elsner, «White-Collar Workers, Once Immune to Layoffs, Now See More Pink Slips», San Francisco Examiner and Chronicle, January 4,1987, p. D-3.
  4. U.S. Department of Labor, Office of Federal Contract Compliance Programs, «Compliance Responsibility for Equal Employment Opportunity», Federal Register, October 20,1978, pp. 49240-49283.
  5. Howard J.Anderson, Primer of Equal Employment Opportunity (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1978), pp. 84-88.
  6. John В.Miner and M.0. Miner, Pesonnel and Industrial Relations: A Managerial Approach, 3rd ed. New York: Macmillan, 1977), pp. 154-155.
  7. John P.Wanous, «Effects of a Realistic Job Preview on Job Acceptance, Job Attitudes, and Job Survival», Journal of Applied Psychology, vol. 58 (1973), pp. 327-332.
  8. John P. Wanous, «Tell It Like It Is at Realistic Job Previews», in Perspectives on Personnel/Human Resource Management, ed H.G. Heneman and D.P. Schwab (Homewood, 111.: Irwin, 1978), pp. 110-117.
  9. George W. England, Development and Use of" Weighted Application Blanks, Bulletin 55 (Minneapolis: Industrial Relations Center, Univercity of Minnesota, 1971); Clemna C.Kessler and George J. Gibbs, «Getting the Most from Application Blanks and V.eierences»,.Personnel, January-February 1975, pp. 53-62.
  10. Alan Kraut, «Management Assessment in International Organizations» , Industrial Relations, 1976, pp. 172-182;N. Howard, «An Assessment of Assessment Centers», Academy of Management Journal, vol. 17, no 1, (1974), pp. 115-134; James Hock and D.Bray, «Management Assessment Center Evaluations and Subsequent Job Performance of White and Black Females», Personnel Psychology, vol. 29 (1976), pp. 13-30; G.N. Worboys, «Validation of Externally Developed Assessment Procedures for Identification of Supervisory Potential», Personnel Psychology, Spring 1975, pp. 77-91.
  11. Eugene С. Mayfield, «The Selection Interview - A Reevaluation of Published Research», Personnel Psychology, vol. 17, no 3 (1964), pp. 239-260; Edwin E. Ghiselli, «The Validity of a Personnel Interview», Personnel Psychology, vol. 19, no 4 (1966), pp. 389-394; Oman R. Wright, Jr., «Summaiy of Research on the Selection Interview Since 1964», Personnel Psychology, vol. 22, no. 4 (1969), pp. 391-413.
  12. R.E. Carlson, P.W. Thayer E.C. Mayfield, and DA Peterson, «Improvements in the Selection Interview», Personnel Journal, vol. 50 (1971), pp. 268-275, 317; D. Schwab and H.G. Heneman, «Relationship Between Interview Structure and Interviewer Reliability in an Employment Situation», Journal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp.214-217; Benjamin Schneider, Staffing Organizations (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1976), chap.47.
  13. Miner and Miner, op. cit., p. 288.
  14. Edward E. Lawler, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View (New York: McGraw-Hill, 1971); Douglas T. Hall, Career and Organizations (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1976).
  15. Lyman W. Porter and Richard R.N. Steers, «Organizational, Work, and Personal Factors in Employee Turnover and Absenteeism», Psychological Bulletin, 1966, pp. 94-118. 16 Wendell L. French, The Personnel Management Process, 5th ed (Boston: Houghton-Mifflin, 1982), p. 417.
  16. William E. Lissy, «Outlook on Compensation and Benefits: Update on Developments»,. Personnel ,vol. 63 (May 1986), pp.68-73.
  17. J.B. Chapman and R. Ottemann, Employee Preference for Various Compensation and Fringe Benefit Options (Berea, Ohio: American Society of Personnel Administrators, 1979).
  18. « Flexible Benefits: How One Company Does It», Personnel Administrator, vol. 10 (1974), p. 51; Susan J. Velleman, «Flexible Benefits Packages That Satisfy Employees and the IRS», Personnel, vol. 62 (March 1985), pp. 33-41.
  19. Albert S. Schlachtmeyer and Robert B. Bogart, «Employee-Choice Benefits-Can Employees Handle It?» Compensation Review, vol. 11 (1979), pp. 12-19; Michael Rosenbaum, «Plans Let Employees Go Benefit Shopping», Washington Post, January 6,1980, pp. Fl, F3.
  20. Stephen J. Can-oil and Heniy L. Tosi, Organizational Behavior (Chicago: St. Clair Press, 1977), p. 97.
  21. Edgar H. Schein, «Organizational Socializaton and the Profession of Management», Industrial Management Review, vol. 9 (1968), pp. 1-16.
  22. Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981), p. 134.
  23. Marvin D. Dunnette, R. D. Arvey, and P. A. Banas, «Why Do They Leave?» Personnel, 1973, pp. 25-39.
  24. F. G. Malm, «Analyzing Training Needs and Results», in Pidgors, Meyers, and Malm, Management of Human Resources, 3rd ed. (New York: McGraw-Hill, 1973), p. 442.
  25. Miner and Miner, op. cit., pp. 360-363.
  26. Bureau of National Affairs, Inc., «Management Performance Appraisal Programs», Personnel Policies Forum Survey No. 104, January 1974.
  27. Alan Patz, «Performance Appraisal; Useful But Still Resisted», Harvard Business Review, May-June 1975.
  28. H.H. Meyer, E.K. Kay, and J.R.P. French, «Split Roles in Performance Appraisal», Harvard Business Review, vol. 43 (1965), pp. 123-129.
  29. David A. Nadler, J.R. Hackman, and E.E. Lawler, Managing Organizational Behavior (Boston: Little Brown, 1979), p.59.
  30. Douglas McGregor, «An Uneasy Look at Performance Appraisal», Harvard Business Review, vol. 35 (1957), pp. 89-94.
  31. Nadler, Hackman, and Lawler, op. cit., p. 61.
  32. John P.Kotter, L.A. Schlesinger, and V. Sathe, Organization (Homewood, 111.: Irwin, 1979), p. 20.
  33. William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981).
  34. Leonard R. Sales and G. Strauss, Managing Human Resources, 3rd ed. (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1977), p.297.                                                                                      
  35. David E. Berlowand D.T. Hall, «A Socialization of Managers», Administrative Science Quarterly, vol. 11 (1966), pp. 207-223.
  36. William F. Glueck, «Career Management of Managerial, Professional and Technical Personnel», Perspectives on Personnel/Human Resource Management, ed. H.G. Heneman and D.P. Schwab (Homewood, 111.: Irwin, 1978), p.156.
  37. Ibid.
  38. Ann Roe and R. Buruch, «Occupational Changes in Adult Years», Personnel Administration, vol. 30 (1967), pp. 26-32.
  39. Oscar Grusky, «Career Mobility in Organizational Commitment», Administrative Science Quarterly, vol. 10 (1966), pp. 488-503; Andrall E. Pierson, «Sales Power Through Planned Careers», Harvard Business Review, vol. 44 (January-February 1966), pp. 105-116; Lawrence L. Ferguson, «Better Management of Managers' Careers», Harvard Business Review, vol. 44 (March 1966), pp. 139-152.
  40. U.S. Department of Labor, Perspectives on Working Women (Washington, D.C.: Bureau of Labor Statistics, 1980), p.2.
  41. French, op. cit., p. 288.
  42. Charles D. Orth III and Frederick Jacobs, «Women in Management: Pattern for Change», Harvard Business Review, July-August 1971, pp. 141-142.
  43. Arthur R. Brief and Richard L. Oliver, «Male-Female Differences in Work Attitudes in Retail Sale Managers», Journal of Applied Psychology, vol. 61 (August 1976), pp. 526-528.
  44. Susan M. Donnell and J. Hull, «Men and Women as Managers: A Significant Case of No Significant Differences», Organizational Dynamics, Spring 1980, pp. 60-77.
  45. J.R. Hackman and J. Lloyd Suttle, Improving Life at Work (Santa Monica, Calif.: Goodyear, 1977), p. 4.
  46. Ibid, p. 6.
  47. Stanley E. Seashore, «The Future of Work How It May Change and What It May Mean», Industrial and Labor Relations Report, Fall 1975, pp. 14-16.
  48. «Four of Five Americans Are Satisfied with Jobs», The Wall Street Journal, March 20,1984, p. 41.
  49. Hackman and Suttle, op. cit., p. 6; Lewis E. Davis and A.B. Chems, eds., The Quality of Working Life, vols. 1 and 2 (New York: Free Press, 1975).
  50. J.R. Hackman and G.R. Oldham, «Motivation through Design of Work Test of a Theory», Organizational Behavior and Human Perfonnance, vo\. 16 (1976), pp. 250-259; АР. Brief and R.J. Aldag, «Employer Reactions to Job Characteristics: A Constructive Replication»,Journal of Applied Psychology, vol. 60 (1975), pp. 182-186.
  51. Nadler, Hackman, and Lawler, op. cit., p. 89; Edward E. Lawler, «The New Plant Revolution», Organizational Dynamics, vol. 6 (1978), pp. 2-12.
  52. William J. Hall, Jr., K.B. Robertson, and F. Heraberg, «Job Enrichment Pays Off», Harvard. Business Review, March-April 1969, pp. 61-78.
  53. N.Q. Harrick, «The Other Side of the Coin», Paper delivered at the Twentieth Anniversary Invitational Seminar of the Profit Sharing Research Foundation, Evanston, 111., November 1971.
  54. EJ. Shelters, «Job Enrichment at Buick Products Engineering», GM Personal Development Bulletin, vol 22 (June 4,1973).
  55. Frank Friedlander and L.D.Brown, «Organization Development», in Mark Rosenzeig and Lyman W. Porter, eds., Annual Review of Psychology, vol. 25 (1974), pp. 313-341.
  56. S.A Levitan and W.B. Johnston, «Job Redesign. Enrichment — Exploring the Limitations», Monthly Labor Review, July 1973, pp. 35-41.
  57. W.Clay Hamner and D.W. Organ, Organizational Behavior: An Applied Psychology Approach (Dallas: BPI, 1978), p.277.
  58. Ibid.
  59. John H. Morse, «A Contingency Look at Job Design», California Management Review, Fall 1973, p. 68.
  60. Richard Hackman, «Work Redesign and Motivation», Professional Psychology, vol. 11 (June 1980), pp. 445-455; Karlene H. Roberts and W. Glick, «The Job Characteristics Approach to Job Design: A Critical Review», Journal of Applied Psychology, vol. 66 (April 1981), pp. 193-217.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: СОЗДАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Введение

Каждая организация должна производить нечто, представляю­щее реальную ценность для ее внешней среды. Рост международ­ной конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов уп­равления своими операционными подразделениями, ответствен­ными за выпуск товаров и предоставление услуг.

В этой главе мы рассмотрим вопрос о планировании органи­зацией производственных операций в соответствии с общей стра­тегией обеспечения своей конкурентоспособности. Мы также обсудим решения, принимаемые при создании системы, которая превращает исходные ресурсы в товары или услуги. В гл. 21 мы опишем информационные процессы и те решения, которые необ­ходимо принимать при проектировании и оперативном руковод­стве деятельностью предприятий.

Операционная функция

Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Функцию операций имеют все организации, иначе они просто не могут существовать.

Термины «операции» и «производство» взаимозаменяемы. Однако под производ­ством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья. Термин «опера­ции» шире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг.

Больше всего организации отличаются друг от друга по характеру конкретных видов деятельности, входящих в операционную функцию. При производстве, напри­мер, автомобилей и бытовой техники перерабатываются огромные количества сырь­евых материалов, типа листового металла: сначала из сырья производят отдельные детали и узлы, затем их собирают в готовые изделия стандартной конструкции. Строительные фирмы тоже потребляют большие объемы материалов, но каждая единица готовой продукции в этом случае может быть уникальна по своей конструк­ции. Кроме того, строительные работы происходят не в условиях фабрик или заводов, а на отдельных строительных площадках, где в дальнейшем и эксплуатируются изделия строительной промышленности. Юридические фирмы, больницы, большин­ство учреждений сферы услуг потребляют незначительные количества исходных материалов, но они приспосабливают свои услуги под требования клиента. Авиаци­онные линии, банки и университеты предлагают стандартизованный набор услуг, позволяя клиенту выбрать те, которые он захочет. Правоохранительные органы тоже часто «предоставляют услуги клиентам», которые не совсем склонны к сотрудниче­ству.

Операционная система

В гл. 2 мы рассматривали организацию как открытую систему, которая преобразует входные величины в выходные. Рис. 20.1. раскрывает эту идею применительно к операционной функции. Полная система про­изводственной деятельности организации называется операционной системой, она состоит из трех подсистем. Для иллюстрации каждой из подсистем мы воспользуемся примером университета.

Рис. 20.1.Операционная система.

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результа­ты. Для университета основными результатами деятельности являются разработка и распространение знаний. Основная роль человеческого фактора проявляется в созда­нии этих результатов через научно-исследовательскую и педагогическую деятель­ность профессорско-преподавательского состава. Материалы, в том числе бумага и канцелярские товары, потребляются перерабатывающей подсистемой. Требуются капиталовложения в виде классных комнат, лабораторий, кабинетов, мебели, обору­дования. Необходимо получать информацию о достижениях в различных областях науки из разнообразных печатных источников, путем проведения заседаний кафедр, поддержания профессиональных контактов с коллегами из других университетов. Нужна подача энергии от коммунальных служб для освещения, отопления и конди­ционирования университетских помещений, а также энергия для работы ЭВМ, поли­графического и другого оборудования.

ПОДСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ не связана прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. В университете подсистема обеспечения включает библиотеку, вычислительный центр, ремонтно-эксплуатационную службу, почтовое отделение, книжные киоски, кафетерий, типографию, полицию университетского городка. функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составляющей частью перерабатывающей подсистемы в другой. В уни­верситете, например, типография выполняет обеспечивающую функцию, а в коммер­ческом предприятии она может оказаться основной перерабатывающей подсистемой.

ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Ин­формация поступает из внутренней среды организации (как было рассмотрено в гл. З): о целях, политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития тех­нологии, правительственных нормативных актах и других факторах, как говорилось в гл. 4, поступает из внешней среды.

Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно большой объем достаточно сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. Кон­кретные вопросы, подлежащие решению, как правило, включают планирование про­изводственных мощностей, диспетчеризацию, управление материально-производ­ственными запасами, контроль качества. В университете эти функции планирования и контроля выполняют администрация университета, в том числе и деканаты, при­емная комиссия, регистрационное и плановое бюро университетского городка. Рас­писание занятий строится на основе заявок студентов на различные курсы научных дисциплин, имеющегося профессорско-преподавательского состава, наличия аудито­рий. Качество преподавания и научных работ контролируется с помощью анализа силами профессорско-преподавательского состава и оценки студентами курсов и преподавателей. Постоянное внимание уделяется потребности в дополнительных преподавательских кадрах и соответствующих средствах.

Сущность управления операциями

Многочисленные обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы:

  1. Разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятель­ности организации.
  2. Разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производ­ственного процесса, решение о месторасположении производственных мощно­стей, проектирование предприятия, проектирование продукта, введение стандартов и норм на выполнение работ.
  3. Планирование и контроль текущего функционирования системы.

Как явствует из вышеизложенного, управляющему операциями приходится иметь дело с большими объемами информации. Он должен мыслить аналитически, иметь способности к восприятию и оценке новых технологий.

В выполнении опера­ционной функции обычно занято больше людей, чем в любой другой области органи­зации, а именно люди, в конечном счете, определяют успех или провал любой операционной системы. Таким образом, управляющий операциями должен обладать и уметь пользоваться широким ассортиментом знаний и навыков в области анализа, системотехники, технологии, а также поведенческих и социальных наук.

ПРИМЕР 20.1.

Забыли о производстве?

В корпорации «Тектроникс» слишком долгое вре­мя руководствовались принципом, по которому вся слава доставалась разработчикам новых изде­лий и ничего не доставалось тем, кто отвечал за выпуск этих изделий в тысячных объемах. На воз­никновение конкуренции на рынке инженерная служба ответила разработкой еще более сложных и дорогих изделий, не пытаясь наладить более де­шевое производство существующих моделей. «Теетронкхсу» пришлось вскоре заплатить за это — его материально-технические запасы увеличи­лись с 214 млн. долл. в 1979 г. до 314 млн. долл. к началу 1983 г. В конце 70-х годов японские производители реши­ли повести атаку на очень прибыльный рынок производства осциллоскопов. Вынужденный дей­ствовать, «Тектроникс» затратил 50 млн.долл. на модернизацию производства. Составной частью этой компании явилось перевоспитание персона­ла, привыкшего к идеологии, считавшей, что соблюдение жестких правил противоречит разви­тию творчества. Теперь эффективность производ­ства стали считать не менее важным делом. Уилльям Велсинк, ветеран корпорации с 25-лет­ним стажем, который стал ответственным за реор­ганизацию производства в «Тектрониксе», заметил, что «видимо, мы немного пренебрегли производством».

Первые результаты оказались обнадеживающи­ми. Оборачиваемость магериально-техиических за­пасов увеличилась на 50% по сравнению с 1983 г., и уже не 80% заказов, как это было два года назад, а 97% поставлялось в срок. При общем объеме про­даж 1,4 млрд.долл. в трудном 1985 г. «Тектроникс» получил солидную прибыль в 90 млн.долл. Уро­вень выплаты на акцию составил 11%.

Источник K.Wiegner, «Manufacturing Was an Afterthought», Fwbes, January 27,1986, pp. 34-35

В гл. 1 производительность была определена как количество единиц произведен­ного системой выхода, разделенное на количество потребленных на входе ресурсов, Для того чтобы лучше понять задачи и сложности, стоящие перед управляющим операциями, не лишним будет несколько расширить концепцию эффективности системы.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ — это рыночная стоимость произведенных выхо­дов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы.

Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц произведен­ных выходов, так и целым рядом других факторов. Например, такими:

  1. Соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу.
  2. Качество выходов системы.
  3. Своевременность производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям.
  4. Гибкость производственной системы при удовлетворении различных требований индивидуальных потребителей.

Общие затраты потребленных организацией входов аналогичным образом опре­деляются не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат мы должны учитывать:

  1. По каким ценам приобретались материалы?
  2. Каковы затраты на хранение материалов в составе запасов до момента их исполь­зования?
  3. Во что обошлись заказ и приемка материалов?
  4. Каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов?
  5. Какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов?

Применительно к такому входу, как человеческий труд, мы должны задать себе следующие вопросы:

  1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время, какова стоимость сверхурочных работ?
  2. Использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или работ­никам пришлось платить по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы?
  3. Какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной измене­нием нагрузки в системе?
  4. Какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточ­ного уровня подготовки или плохим руководством со стороны мастеров?

Можно назвать и другие аналогичные факторы, влияющие на общие затраты организации через другие виды ресурсов, потребляемых операционной системой.

Эта концепция эффективности операций иллюстрирует многогранность задач, стоящих перед операционными менеджерами. Некоторые из этих задач противоре­чат друг другу. Так, например, можно своевременно выпускать продукцию, но только за счет увеличения объема сверхурочного труда. В примере 20.1. показан возможный конфликт между техническим творчеством и эффективностью производства и необ­ходимые при этом компромиссы. Управляющий операциями должен постоянно учи­тывать взаимосвязь многих факторов, влияющих на общую эффективность работы системы.

Классификация операционных систем

Операционные системы можно классифицировать разными способа­ми. В табл. 20.1. приведена двухмерная классификация, основанная на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов . В соответствии с этой структурой можно проанализировать фак­тически любую операционную систему. Четыре типа процессов переработки описаны ниже.

ТАБЛИЦА 20.1.

Классификация операционных систем

Источник: James В. Dilworth. Production and Operations Management: Manufacturing and Non manufacturing 3rd ed. (New York Random House, 1986), pp. 11-16.

Отличительными характеристиками систем, ориентированных на проекты, яв­ляется то, что каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или по каким-либо другим важным призна­кам. Процесс производства при этом имеет единичный, неповторяющийся характер2.

На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжитель­ное время: обычно несколько недель, месяцев или даже лет. Все ресурсы операцион­ной системы в данный момент времени направляются на реализацию одного или лишь нескольких проектов.

В МЕЛКОСЕРИЙНОЙ СИСТЕМЕ ПРОИЗВОДСТВА отдельные подразделения, цеха или участки специализированы на выполнении различных операций. Объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслу­живаемыми клиентами, проходят через систему единицами или небольшими груп­пами. Поскольку требования к обработке каждого объекта могут быть разными, то они следуют по разным маршрутам с необязательным прохождением через все уча­стки.

СИСТЕМА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА выдает большие объемы относительно стандартизованных выходов. Отдельные единицы выпускаемой продукции неотличимы друг от друга, хотя и могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации. Время прохождения единицы продукции через систему относи­тельно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах. Производственные ресур­сы системы могут быть упорядочены в некоторой последовательности и образуют технологическую линию — поток, проходящий через всю систему.

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ СИСТЕМА С НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ произво­дит значительные объемы однородного выхода. Единственный способ различить от­дельные единицы производимой продукции заключается в измерении продукта в каких-то произвольных единицах по объему, длине, площади, весу или времени. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на ее выходе.

Поучительно будет применить эту двухмерную схему классификации к произ­водству по приготовлению и доставке продуктов питания. За редким исключением рестораны сами и производят продукты, и предоставляют услуги. Пищу готовят повара, а официанты оказывают услуги. Приводимые ниже различные способы орга­низации приготовления пищи и разные методы ее доставки иллюстрируют три из четырех типов перерабатывающих систем. Основная часть ресторанов представляет собой предприятия с мелкосерийным производством. Клиенты проходят через систе­му небольшими группами, получая конкретные виды продукции и желаемые услуги. Каждая группа обслуживается отдельно, с использованием производственных ресур­сов для удовлетворения потребностей этой группы. Кафетерии же представляют собой предприятия с массовым поточным производством. Пищу готовят не для от­дельного клиента. Они поочередно проходят через систему, выбирая нужные им стандартные блюда. Наконец, фирмы, обслуживающие банкеты или другие офици­альные мероприятия, работают по типу реализации проектов. Каждый банкет пла­нируется в зависимости от заказываемых блюд, объема и характера заказываемых услуг, подготовка к нему должна начинаться задолго до срока поставки. Такая опе­рационная система может одновременно обслужить лишь ограниченное количество подобных мероприятий.

Взаимосвязь с другими функциями организации

Между операционной функцией и рядом других функций организации существуют весьма важные и сложные рабочие отношения. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эф­фективное управление этими отношениями.

Операции зависят от инженерной функции, которая обеспечивает проектирова­ние новых видов продукции, производственных мощностей и процессов. Инженерная функция должна получать от производства ответную информацию по проблемам, связанным с конструкцией изделий, и о возможностях усовершенствования системы.

Маркетинг должен обеспечить надежный прогноз спроса и реальные заказы клиентов на выходы операционной системы. Кроме того, эта же функция должна информировать производство о любых претензиях потребителей по качеству или срокам поставки продукции. С другой стороны, маркетинг зависит от производства в части информации о наличии продукции и возможностях своевременного ее изготов­ления для удовлетворения спроса потребителей.

В сфере капиталов, необходимых для расширения мощностей и поддержания текущей работы, операционная функция зависит от финансовой функции. Для того, чтобы предоставить капиталы в нужное время и в нужных объемах, финансовой службе нужно получить от операционных подразделений информацию о планах производства и развития. Ей также требуются подробные текущие данные, чтобы оплатить труд работников, заплатить поставщикам, выставить счета потребителям, вести учет наличных материально-технических запасов и финансовую отчетность.

Функция трудовых ресурсов несет ответственность за вербовку, отбор, а иногда и обучение кадров для работы в операционной системе. Операционные подразделения, в свою очередь, должны заблаговременно информировать кадровую службу о потреб­ности в рабочей силе с указанием как количества, так и квалификации.

Такие зависимости между операциями (в частности, производством) и другими функциями организации, естественно, могут вести к возникновению конфликтов. Служба маркетинга, например, может жаловаться на то, что производство недоста­точно гибко реагирует на неординарные запросы клиентуры. Производственники же могут обвинять службу маркетинга в том, что последняя обещает клиентам все, что только им вздумается, без всякой проверки возможностей производства. Производ­ство, например, требует фонды для приобретения нового оборудования, а финансовая служба считает, что капиталы нужно накопить самим за счет снижения объема материально-технических запасов.                                

Как указывалось в гл.18, основными причинами конфликтов между группами являются совместное пользование ресурсами, взаимосвязь задач, различия целей и восприятия ценностей, несовместимость характеров, плохая коммуникабельность. Все эти факторы потенциально могут быть причиной конфликта между производст­венной и другими функциями организации. Для достижения успеха в работе необхо­димо, чтобы управляющий производством умел виртуозно разрешать проблемы при урегулировании конфликтов.

Стратегия производства и фирма

Основное предназначение фирмы характеризуется цепочкой «ПРОИЗВОДСТВО — ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ», изображенной на рис. 20.2. Стратегия фирмы заключается в том, чтобы посредством своей операционной функции предоставлять продукты или услуги для удовлетворе­ния основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потреб­ности берутся в качестве цели деятельности фирмы, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные из всех функциональных обла­стей.

Рис. 20.2. Цепочка "производство - потребности потребителя".

В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где производить товары или предо­ставлять услуги. Методы, выбираемые для производства продукции или предостав­ления услуг, должны характеризоваться совместимостью с выпускаемой продукцией или предоставляемыми услугами, а также с удовлетворяемыми потребностями.

От­метим, что операционный процесс следует выбирать только после тщательного оп­ределения потребностей и самого продукта.

Конкурентоспособность

Основная цель операционной функции заключается в переработке поступающих ресурсов в конечную продукцию, т.е. товары или услу­ги, для удовлетворения данных потребностей потребителей. Выпол­няя эту задачу, операционная функция должна оказать помощь фирме в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке. ВЫРАЖЕННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ заключается в том, что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т.е. сохраняет КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей. Например, местная фирма по доставке това­ров может располагать самыми новыми и большими грузовиками в городе. Большой парк таких грузовиков будет отражать выраженную компетентность фирмы, но не будет еще говорить о ее конкурентоспособности, если большая часть клиентуры нуждается в доставке небольших пакетов в сжатые сроки. В последнем случае кон­курентоспособной окажется фирма, использующая курьеров с велосипедами или мотоциклами.

Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными методами. Наиболее очевидным является снижение издержек производства ниже уровня издержек у конкурентов. Однако это отнюдь не единственный метод. Другие способы обеспечения конкурентоспособности через посредство операционной функ­ции перечислены ниже:

  1. Лидерство по минимуму затрат.
  2. Технические характеристики продукции. Конструкция изделия позволяет экс­плуатировать его с более высокими показателями. Например, автомашина может разогнаться от 0 до 60 миль/ч всего за 5,7 с либо она может пройти 55 миль на одном галлоне бензина.
  3. Надежность изделия .Рекламу автомобилю можно сделать при минимуме поло­мок на 10 000 миль пробега.
  4. Прочность изделия. Часы марки «Таймекс» известны тем, что «их бьют, а они все идут».
  5. Скорость доставки. Организовалась новая сфера услуг на принципах доставки не позже, чем на следующий день. Фирма «Пицца Хат» в своей рекламе говорит, «что вы не будете платить за ланч, если он не доставлен на ваш стол за пять минут до заказанного вами срока».
  6. Гарантированное время доставки. В сфере экспресс-доставки некоторые из кон­курентов пытаются выделиться тем, что берут заказы на доставку к указанному часу на следующий день.
  7. «Индивидуализация» изделий по требованиям заказчиков. У фирмы «Бюргер Кинг» вы можете приобрести любое изделие, которое будет изготовлено по ваше­му индивидуальному заказу.
  8. Внедрение продукции на рынок. В некоторых областях высоких технологий спо­собность своевременно выдать продукцию на рынок может привести к успеху. «Поляроид» заработал свою репутацию на внедрении новых изделий на рынке фотоаппаратуры.
  9. Гибкое регулирование объема. Способность регулировать объем производства в соответствии со спросом имеет критически важное значение. Этот принцип быстро осознал «Крайслер» во время своего выхода из полосы неудач в начале 80-х годов.

Стратегические решения в области производства

Чтобы реализовать общий стратегический план компании (описанный в гл. 9), управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям:

Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда?

Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия?

Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы? Организация рабочей силы. Специализация труда?

Технология. Лидерство или использование опыта других?

Материально-технические запасы. Производство на склад или по конкретным за­казам?

Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья?

В примере 20.2. описано стратегическое решение, принятое компанией «Ай Би Эм» по поводу вертикальной интеграции, которое позволит ей обеспечить конкурентоспособность за счет высокого качества и более низкой стоимости продукции.

ПРИМЕР 20.2.

Стратегия фирмы «Ай Би Эм» в области технологии

Фирма «Ай Би Эм» приняла стратегическое решение о производстве всех критически важных технологических компонентов (типа микросхем памяти для ЭВМ нового поколения «3090 Сиерра») внутри организации, а на внешнем рынке покупать лишь «нестратегические» комплектующие (например, шкафы для ЭВМ). Компания придерживается этой политики, поскольку она считает, что передача производства ключевых изделий или технологических процессов поставщикам нанесет ущерб ее конкурентоспособности в области технологии. В 1985 г. компания вложила 3 млрд. долл. в развитие своих производственных мощностей и планировала вложить еще 10 млрд. в 1986-1989 гг. в развитие сложных технологий.

В 1901 г. «Ай Би Эм» автоматизировала производство печатных плат на своем заводе в Эндикогге. В результате автоматизации на 50% сократилось количество технологических операций и наполовину — издержки на производственную рабочую силу. Сокращение издержек с каждым годом продолжалось и дальше, а объем производства увеличился в два раза. Наиболее впечатляющим оказалось повышение качества — 39 последние два года не было ни одной платы с разорванными или короткозамкнутыми проводниками.

Источник: M.Harris, «For IBM, Automation Means «Made in the USA», Business Week, June 16,1986, pp. 104-105.

Стратегические решения в области производства обычно предусматривают дол­госрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений. В начале 1900 гг. Генри Форд принял стратегическое решение о разработке сборочного конвейера со специализированным разделением труда для производства стандартизированных легких автомобилей модели «Ти»5 . Эта стратегия позволила ему занять ведущее положение в отрасли за счет сокращения издержек. Его тактические производствен­ные решения, в частности по диспетчеризации производства, построению технологи­ческих потоков материалов, обеспечивали поддержку принятой стратегии в течение 20-х годов. Форд, конечно, был самым эффективным производителем автомобилей в свое время. Затраты на производство (и цена) продолжали падать. Однако Форд допустил серьезную ошибку, не адаптировав стратегию своей компании к изменяю­щимся условиям среды. Потребители начали разочаровываться в единственной мо­дели, выпускавшейся в одном цвете и с ограниченным количеством вариантов комплектации. Даже и тогда, когда Форд увидел необходимость изменений, ему было очень трудно провести реорганизацию, поскольку ранее принятые ключевые произ­водственные решения сильно ограничили его гибкость в смене моделей. В тот день, когда он остановил конвейер по сборке модели «Ти», он по-прежнему оставался самым эффективным автомобилестроителем в мире, но в стратегии удовлетворения потребностей покупателей он оказался не столь эффективным.

Стратегия производства в условиях международного рынка

Увеличению доли «азиатской производственной машины» на некоторых рынках уделяется большое внимание в средствах массовой информации. Положение, складывающееся на автомобильном рынке, вызывает большую озабоченность и деловых кругов, и политиков.

Ряд японских автомобилестроителей продемонстрировали свою способ­ность поставлять продукцию более высокого качества при меньших затратах труда, капитала, материалов и энергии. Ясно, что такие достижения нельзя приписать только более низкой оплате труда или различиям в «культуре». Они определяются спецификой стратегий производства.

Международная конкуренция в области производства заставила американские компании обратить более пристальное внимание на цепочку «производство — по­требности потребителей». Удивительным оказалось то, что многие элементы страте­гии производства, реализуемые удачливыми международными конкурентами, оказались до удивления знакомыми: упор на простоту, меньший размер партий, более частая поставка комплектующих изделий, снижение производственных запасов, уменьшение задела, сокращение объема бумажных работ, частоты проверок, умень­шение разнообразия работ и т.д. Международная конкуренция, можно сказать, заста­вила многие американские фирмы «вернуться назад к основам».

В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принци­пу «точно во-время». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие (например, фары) точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия (автомашины). При такой схеме постав­щик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный завод несколько раз в день, а не раз в неделю, как это принято в Соединенных Штатах. Управление по принципу «точно во-время» постепенно вытесняет традиционные методы управле­ния производством, предусматривающие поставки материалов и комплектующих более крупными партиями и с меньшей частотой.

Вторая важная идея, которой приходится повторно учиться фирмам уже у своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать правильно с первого раза»). В соответствии с этой концепцией, качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабоче­го. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обуче­нием работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий и тесно связанный с вышеназванными стратегический принцип заключа­ется в комплексном профилактическом обслуживании. На производственных рабо­чих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы.

В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы. Принцип комплексного профилактического обслуживания требует некоторой гибкости в ква­лификационных характеристиках рабочих, т.е. рабочий должен уметь выполнять не одну, а несколько задач: выполнять профилактическое обслуживание оборудования и производственные задания.

ВОПРОСЫ ЭТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ

В наши дни считается общепринятым, что вопросы социальной ответственности и деловой этики должны беспокоить руководителя в такой же степени, как и вопросы эффективности производства. Идея о том, что бизнес играет и должен играть актив­ную общественную роль, является почти общепризнанной.

Вопросы социальной ответственности и деловой этики имеют особо важное зна­чение для руководителя производства по двум причинам. Во-первых, на функцию производства обычно приходится 60-80% персонала, оборудования и капитала всей организации. Поэтому по социальной ответственности и этическим проблемам при использовании столь крупных ресурсов судят обо всей организации.

Во-вторых, в силу того, что руководитель производства в деталях знает как про­дукцию, так и технологические процессы фирмы, он находится в ключевом положе­нии, позволяющем осознать социальные последствия различных действий в таких критически важных областях, как безопасность продукции, удаление промышлен­ных отходов, безопасность и права личности рабочего. Даже в области маркетинга именно управляющий производством иногда может лучше, чем кто-либо другой, судить о том, является ли реклама продукции компании честным и правдивым отра­жением ее свойств. Короче говоря, управляющий производством располагает обшир­ной информацией о том, как фирма реализует свои общественные и этические обязанности.

Поэтому для повышения общей социальной ответственности со стороны промыш­ленности необходимо, чтобы именно руководители производства в полной мере осоз­нали роль этических аспектов принимаемых ими решений. На рис. 20.3. схематически показаны некоторые области решений, затрагивающих этические про­блемы, а в примере 20.3. дано два случая, где производственные решения прямо связаны с этикой.

Рис. 20.3.Этические вопросы и управляющий производством.

ПРИМЕР 20.3

Этика в действии

«Акмэ Байсикл». Руководитель производства фир­мы «Акмэ Байсикл» должен принять решение об уровне безопасности выпускаемого велосипеда. Максимально безопасная конструкция и реализа­ция плана обеспечения качества, видимо, скажут­ся на рентабельности, в то время как отклонение от максимального уровня безопасности почти навер­няка нанесет ущерб интересам потребителей, ко­торые явно не готовы платить дополнительную цену за более высокий уровень безопасности.

«Текскэмп Мэньюфектчеринг». Управляющего производством попросили принять участие в кам­пании, цель которой — дать понять конкурентам и жителям городка, что в следующем году фирма собирается построить здесь свой новый завод. Такой блеф отвлечет конкурентов от намерения построить неподалеку аналогичный завод. В ре­зультате «Текскэмп» получит преимущество в кон­куренции и выиграет время на принятие решения о сроках и месте строительства нового завода фир­мы.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИЗДЕЛИЙ И ПРОЦЕССОВ В ПРОИЗВОДСТВЕ

В остальной части данной главы освещаются этапы проектирования операционной системы. Эти этапы включают в себя проектирование изделий и процессов производ­ства, определение производственных мощностей, места их расположения, проекти­рование предприятия и разработку производственных операций. В этом разделе рассматриваются вопросы проектирования изделий и процессов для производств, ориентированных на выпуск товаров. В следующем разделе обсуждаются вопросы проектирования продукции и процессов в сфере предоставления услуг.

Критерии и выбор проектов

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИЗДЕЛИЙ. Проектирование изделий должно быть нацелено на удовлетворение потребностей покупателей. Для анализа конкретных требований потребителя к данному изделию раз­работчик должен рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектирования изделий.

  1. Стоимость.
  2. Экономичность эксплуатации.
  3. Качество.
  4. Элементы роскоши.
  5. Размер, мощность или прочность.
  6. Срок службы.
  7. Надежность в эксплуатации.
  8. Требования к обслуживанию, его простота.
  9. Универсальность использования.
  10. Безопасность эксплуатации.

Для того чтобы получить нужные характеристики изделия, разработчик в ходе про­ектирования должен сделать выбор вариантов в следующих областях:

  1. Размеры и формы.
  2. Материалы.
  3. Соотношение стандартных и специфических элементов.
  4. Модульные компоненты.
  5. Избыточные компоненты для повышения надежности.
  6. Элементы безопасности.

Ясно, что между критериями проектирования изделия и возможными вариантами выбора существуют определенные компромиссы. Так, например, установка кондици­онера в автомашине сделает ее более роскошной, но увеличит объем обслуживания. Аналогичным образом применение более толстых листов металла для корпуса уве­личит срок службы автомобиля и повысит его безопасность, но и приведет к его удорожанию и, возможно, к уменьшению пробега на один галлон горючего.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА. Когда изделие спроектиро­вано, необходимо определить этапы процесса производства этого изделия. Как и при проектировании изделия, разработчик процесса должен рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектирования процесса производства:

  1. Производственная мощность.
  2. Экономическая эффективность.
  3. Гибкость.
  4. Производительность.
  5. Надежность.
  6. Ремонтопригодность.
  7. Стандартизация и постоянство результатов.
  8. Безопасность и промышленная санитария и гигиена.
  9. Удовлетворение жизненных потребностей рабочих.

Чтобы обеспечить нужные характеристики процесса, разработчик должен сделать выбор вариантов в следующих областях:

  1. Тип перерабатывающей системы (проектная система, мелкосерийное производ­ство, массовое производство, непрерывный процесс, комбинация вышеперечис­ленных вариантов).
  2. Собственное производство или приобретение некоторых комплектующих изде­лий.
  3. Выполнение некоторых задач своими средствами или передача их субподрядчи­кам.
  4. Методы переработки (например, окраску можно вести распылением, кистью, окунанием).
  5. Степень механизации и автоматизации.
  6. Степень специализации труда рабочих.

Вполне очевидно, что разработка изделия влияет и на проектирование процесса. Так, например, процесс приготовления стандартных бутербродов нельзя эффективно при­менить для приготовления бутербродов по заказу отдельных клиентов. Поэтому разработчики изделий и разработчики процесса должны тесно сотрудничать друг с другом. Они должны полностью понимать, какие именно потребности клиентов соби­рается удовлетворить операционная система и какая именно выраженная компетен­тность поможет добиться нужной конкурентоспособности.

Жизненный цикл изделия и процесса

По мере прохождения изделия по циклу своей жизни процесс, посред­ством которого произведено данное изделие, тоже должен развиваться вполне предсказуемым образом. Если жизненный цикл процесса бу­дет развиваться не в ногу с жизненным циклом изделия, конкуренто­способность организации может быть серьезно подорвана.

На начальной стадии жизненного цикла изделия объемы его продаж низки. Кон­струкция изделия может быть еще не вполне стабильной, а конкурентоспособность основываться на его отличительных признаках, а не на цене. На этой стадии процесс производства должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было быстро изме­нить в соответствии с изменениями в конструкции изделия. Способность производить в больших количествах и с высокой экономической эффективностью не очень важна. Процесс в это время может быть трудоемким, мелкосерийным и неавтоматизирован­ным. В процессе усовершенствования продукта его конструкция будет стандартизиро­ваться все в большей мере, объемы сбыта возрастут. Основным фактором конкурен­тоспособности при этом, видимо, станет цена. Вопросы экономической эффективности и стабильности выпуска продукции приобретут важнейшее значе­ние. Процесс производства при этом станет капиталоемким, высокоавтоматиэированным, нацеленным на массовый выпуск продукции.

Замечательный пример этой концепции жизненного ЦИКЛА ИЗДЕЛИЕ — ПРО­ЦЕСС в последние годы продемонстрировала промышленность по выпуску персо­нальных компьютеров. По мере становления изделия возросли объемы продаж и цены на персональные ЭВМ сильно упали. Чтобы сохранить конкурентоспособность «Ай Би Эм», «Эппл» и другие изготовители персональных компьютеров заменили трудоемкое производство высокоавтоматизированными заводами.

Современный уровень развития производственных систем.

Прогресс в повышении быстродействия компьютеров и в их применении привел к революции в проектировании производственных в этом разделе мы коснемся ряда технологий, основанных на использовании компьютеров, применяемых в производствах, ориентирован­ных на выпуск товаров .

Система автоматизированного проектирования (САПР) позволяет разработ­чику технических изделий работать с терминалом компьютера и создавать необхо­димую документацию, которую раньше приходилось выполнять вручную. Ее можно хранить в памяти компьютера, легко извлекать оттуда и вносить необходимые изме­нения. Когда нужно, компьютер может перенести чертежи на бумажный носитель. Он позволяет резко ускорить дело разработки и вычерчивания проекта и дает боль­шие возможности для проработки различных вариантов. Кроме того, по мере разра­ботки проекта компьютер может вести проверку на отсутствие некоторых видов ошибок.

Автоматизированная система управления производством (АСУП). Под нею понимается целый ряд технологий, позволяющих управлять и контролировать рабо­ту производственного оборудования при помощи компьютера. Эта технология идет дальше обычной автоматизации в основном за счет обеспечения гибкости производ­ственного процесса. Компьютер может передать на управляемую им единицу обору­дования новый набор команд и изменить выполняемую оборудованием задачу.

РОБОТЫ представляют собой программируемые устройства, манипулирующие материалами и рабочими инструментами, что раньше приходилось делать силами рабочих. Применение роботов особенно эффективно на монотонных, часто повторя­ющихся операциях, утомительных и изнурительных для рабочих; для выполнения операций, где требуется высокая степень стабильности, а также работ, опасных или неудобных для человека. Отличительным свойством роботов является также то, что их можно перепрограммировать и при необходимости «научить» новой работе.

Системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС) или «авто­матизированные склады» предусматривают использование управляемых компьюте­ром подъемно-транспортных устройств, которые закладывают изделия в склад и извлекают их оттуда по команде. Компьютер также следит за тем, где именно нахо­дится каждое изделие. Эти системы не только исключают ручной труд, но и позволя­ют экономить складские площади, ускорять складские операции и улучшать контроль за материально-техническими запасами.

Общей чертой новых технологий является то, что они повышают гибкость произ­водства. Производственные процессы, в которых объединены все эти технологии, называются гибкими производственными системами (ГПС). Их достоинством явля­ется высокая степень автоматизации без потери гибкости. ГПС позволяют сократить затраты на переналадку оборудования, что обеспечивает экономичность производства небольших партий изделий. Технические возможности и конкурентные достоин­ства ГПС первыми признали японцы. Производители США все еще пытаются срав­няться с ними в реализации и эффективном применении этих технологий.

Сочетание названных выше технологий в системе, работающей под управлением интегрированной информационной управляющей системы, называется интегриро­ванной автоматизированной системой управления производством (ИАСУП). И хотя такая система пока в основном еще видится лишь на уровне концептуальной проработки, необходимые составляющие ее технологии уже реально существуют. Проблема заключается в том, чтобы осуществить интеграцию и реализовать управ­ление всеми этими технологиями в единой системе. Многие прогрессивные промыш­ленные компании с энтузиазмом работают над созданием «завода будущего».

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВ И ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ УСЛУГ

Сейчас в США в сфере услуг занято порядка 70% работающих, значение этого сектора экономики нельзя недооценивать. Многие принципы одинаково применимы как для производственного сектора экономики, так в для сферы услуг, но есть и целый ряд специфичных принципов.

Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в харак­тере проектирования этих услуг и в процессе, используемом для их создания.

Характеристики сферы услуг

Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик .Во-первых, здесь потребитель обычно присутству­ет в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт или взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства. Рабочий в автомобилестроении, например, не контактирует с потребителями, в боль­нице же или в кинотеатре производственные служащие тесно взаимодействуют с клиентами. Во-вторых, в сфере услуг требуется, видимо, более высокая степень инди­видуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, ра­боты в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности. Действительно, чем выше степень взаи­модействия с потребителем, чем выше степень индивидуализации продукции, чем выше трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность. Именно эти характеристики отличают сферу услуг от промышлен­ного производства в плане операционной деятельности.

Особенности проектирования услуг

При разработке системы предоставления услуг необходимо учитывать ряд весьма важных факторов:

  1. Месторасположение предприятия по предоставлению услуг в основном опреде­ляется месторасположением потребителей, а не исходных материалов или каки­ми-либо другими факторами.
  2. Потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффек­тивности.
  3. Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей.
  4. Определение и измерение качества может оказаться затруднительным.
  5. Работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями.
  6. Производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса.
  7. Создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их использования при «пиках» спроса обычно не представляется возможным.
  8. Эффективность работы служащего с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со сто­роны потребителей, а не плохой работой служащего.
  9. Крупные предприятия в сфере услуг не типичны.
  10. Маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга.

Совершенствование операций в сфере услуг

Характеристики, присущие предприятиям сферы услуг, затрудняют обеспечение эффективности операций, но тем не менее существует ряд методов повышения производительности, которые необходимо здесь рассмотреть. Эти методы направлены на рост не только эффек­тивности, но и конкурентоспособности путем внесения разнообразия в услуги, пре­доставляемые потребителям.

Некоторые фирмы добились успеха на рынке за счет усиления участия потреби­теля в производстве услуг. Организация продажи товаров по почтовым заказам, бензозаправочные станции самообслуживания, кафетерии — вот примеры примене­ния этого принципа. Он же используется и в организации розничной продажи това­ров, «которые надо самому собрать». Отметим, однако, тот факт, что предлагая потребителю самому выполнить какую-то часть предоставляемой услуги, мы факти­чески изменяем и саму природу этой услуги.

Многое годы считалось, что основная область применения новой техники и тех­нологии — это производство, прежде всего, обрабатывающее. Руководители в сфере предоставления услуг должны осознать ошибочность этого утверждения и искать возможности замены труда техникой там, где это выгодна В примере 20.4. опи­сывается планомерное замещение труда работников техническими устройствами в почтовой службе США.

ПРИМЕР 20.4.

Автоматизация в почтовом ведомстве США

Ни дождь, ни слякоть не могут остановить почталь­онов на их маршрутах по доставке почты. Но ког­да-нибудь это произойдет просто из-за немыслимого роста объема отправлений, к началу следующего столетия почтовое ведомство США будет, видимо, доставлять порядка 250 млрд. от­правлений в год (165 млрд. в 1985 г.). Уже сейчас почтальоны затрачивают почти 50% своего рабо­чего времени на операции по сортировке почты. Более 19% всего бюджета, составлявшего 29 млрд.долл. в 1985 г., было израсходовано на оплату ручной сортировки почты. «Чтобы справиться с этим, — говорит Гарри.Херринг, директор отдела прогрессивных технологий почтового ведомства США, — нам нужно изобре­сти автоматическую сортировку почты». Поэтому за последние четыре года почта израсходовала почти 35 млрд. долл. на разработку таких техноло­гии, как искусственный интеллект, робототехника, системы машинного видения, системы оптическо­го распознавания знаков, которые можно было бы использовать для сортировки и обработки почты. В качестве первого шага почтовое ведомство пла­нирует закупку 600 систем оптического распозна­вания знаков, которые могли бы «читать» адреса на конвертах и рассортировывать 5000 отправле­ний в час по признакам города, штата и по коду почтового региона. Сейчас вручную человеку уда­ется рассортировать 800 отправлений за час.

Источник E.T.Smith, «How the Post Office Is Bracing for the Deluge Ahead», Business Week, November 3, 1986, p.140.

Автоматы, считывающие устройства в кассах продовольственных магазинов, автома­тические станции мойки автомашин. Прямой набор в междугородной телефонной связи, автоматы для обработки чеков в банках являют собой примеры одновременно­го применения обоих вышеназванных принципов.

Во многих случаях для завоевания преимущественного положения на рынке можно прибегнуть к упрощению или устранению части процесса по предоставлению услуги. Примером может служить заблаговременная «выписка» из отеля. Клиент заранее заполняет платежные документы и указывает дату выезда, что экономит труд работников и время клиента.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ, МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ, ПРОЕКТНЫЕ РЕШЕНИЯ

Следующий шаг в создании операционной системы предусматривает принятие реше­ний по размеру производственных мощностей, их месторасположению и проектиро­ванию материально-технических объектов, предприятий. Материально-технические объекты (facilitus) — это весьма широкий термин, который включает заводы, фабри­ки, склады, магазины, учреждения и т.д.

Количество и мощность предприятий

На этой стадии разработки операционной системы возникают два взаимосвязанных вопроса: (1) Сколько объектов и какой мощности требуется создать (другими словами, создавать ли несколько крупных предприятий или большое количество более мелких предприятий)? (2) Где располо­жить каждый из объектов?

Решения о количестве и производительности материально-технических объектов обычно определяются факторами эффективности и маркетинга. Некоторые вполне определенные факторы говорят в пользу создания крупных централизованных пред­приятий, другие факторы — о предпочтительности небольших, рассеянных предпри­ятий.

Фактором, доказывающим пользу крупных централизованных предприятий, на­иболее часто является большая капиталоемкость перерабатывающей подсистемы. В качестве примеров можно назвать электростанции и госпитали, где требуется дорогое специальное оборудование. Крупные предприятия предпочтительны и в тех случаях, когда требуется организованно собрать в одно место много людей или различных изделий. Примерами тут служат автосборочные предприятия, аэропорты, региональ­ные склады сети универсальных магазинов.

Наиболее частая ситуация, говорящая в пользу большого количества мелких предприятий, это когда клиенты сильно рассредоточены и требуется обеспечить для них удобный доступ к предприятию. В качестве примера назовем банки, бистро, пожарные станции.

В некоторых операционных системах принят комбинированный подход, где ис­пользуются и крупные, и мелкие предприятия. Типичными примерами могут слу­жить фабрики химической чистки и лаборатории по обработке фотоматериалов. В этих случаях обычно имеется большое количество маленьких рассредоточенных предприятий, осуществляющих непосредственный контакт с клиентурой, и центра­лизованные капиталоемкие производственные центры, производящие обработку ма­териалов.

Месторасположение предприятий

Решения о месторасположении предприятий обычно идут от общего к частному. Предположим, что изготовитель бытовой электронной ап­паратуры решает вопрос о размещении завода по производству проиг­рывателей компакт-дисков. При принятии решения будут последовательно рассмотрены следующие вопросы: на каком континенте строить завод, в какой стра­не, в каком штате или в какой провинции, в каком городе, на какой площадке или в каком существующем здании. Конечно, не во всех случаях нужно рассматривать все эти уровни. Транспортной полиции шт. Джорджия, естественно, нет никакой необ­ходимости рассматривать возможность расположения своего офиса за пределами своего штата.

Для удобства рассмотрения вопроса давайте выделим два уровня решений о месте расположения предприятия: (1) макроуровень — решение о континенте, стране, провинции и городе; (2) микроуровень — выбор конкретной площадки или здания для предприятия.

Факторы, учитываемые при принятии решения на каждом из этих уровней, будут различными. Основные факторы, рассматриваемые на макроуровне, следующие:

  1. Демографические и экономические факторы, влияющие на размер и развитие основных рынков сбыта продукции операционной системы.
  2. Источники и транспортные расходы по доставке материалов, требующихся для операционной системы.
  3. Количество и качество трудовых ресурсов.
  4. Наличие достаточного количества энергии и воды.
  5. Политическая стабильность.
  6. Налоговая политика и поощрение экономического развития.
  7. Вопросы защиты окружающей среды.
  8. Стоимость земельного участка и строительства.
  9. Условия проживания (например, климат, система образования, медицинское обслуживание, культура, отдых, преступность).

К важнейшим факторам на микроуровне относятся:

  1. Ограничительные нормы на развитие промзоны, совместимость с соседствующи­ми объектами.
  2. Размер, конфигурация и другие технические аспекты площадки.
  3. Наличие предпочтительных видов транспорта.
  4. Объем транспортных перевозок у клиентов, подъезды.
  5. Наличие и стоимость энергоснабжения и других услуг, в том числе пожарной охраны и удаления отходов.
  6. Внешний вид площадки, который может соответствовать или не соответствовать характеру предприятия.
  7. Близость к хилым массивам и другим объектам, необходимым для служащих.
  8. Месторасположение конкурентов, особенно предприятий розничной торговли или по предоставлению услуг.

Для многих видов предприятий при решении вопроса о месте расположения домини­рующим оказывается какой-нибудь один фактор. Например, пошивочные предприя­тия располагаются вблизи источников относительно дешевого труда, поэтому большая часть этой отрасли промышленности эмигрировала в развивающиеся стра­ны. Заводы для производства алюминиевых банок для напитков обычно располага­ются рядом с производством самих напитков в силу высоких затрат на перевозку пустых банок. Станции обслуживания автомобилей располагаются на улицах или на дорогах с интенсивным движением или на перекрестках, что облегчает подъезд к ним.

Проектирование предприятия

Следующим шагом после определения производственной мощности и места расположения предприятия при создании операционной систе­мы будет проектирование самого предприятия. Эта задача сводится к определению конфигурации предприятия, т.е. размера и формы строения и располо­жения производственных ресурсов внутри него. Мы рассмотрим основные типы про­ектов или планировки производства и обсудим общие процедуры разработки проекта.

ТИПЫ ПЛАНИРОВОК ПРОИЗВОДСТВА. При проектировании производственных предприятий в зависимости в основном от типа перерабатывающей подсистемы при­меняют три основных вида планировочных решений: пооперационную функциональ­ную схему, линейную поточную схему планировки и фиксированную позиционную планировку1.

При пооперационной функциональной планировке производственные ресурсы группируют по признаку выполняемой работы (процесса), как это показано на рис.20.4. Так, в механическом цехе все токарные станки группируют на одном участке, все сверлильные — на другом и так далее. Крупные авторемонтные предприятия обычно имеют различные участки для разных видов обслуживания: участок регули­ровки двигателей, участок кузовных работ, участок ремонта передней подвески. Такая планировка обычно используется при мелкосерийном производстве, когда отдельные изделия или клиенты переходят с одного участка на другой, в зависимости от конкретных требований. Самая трудная задача при разработке пооперационной планировки заключается в минимизации транспортных операций или передвижений клиента, требующихся для обработки партии изделий или предоставления услуг клиентам, проходящим через систему.

Рис. 20.4.Типичная пооперационная планировка производства.

ЛИНЕЙНАЯ ИЛИ ПОТОЧНАЯ ПЛАНИРОВКА применяется в массовом производ­стве или в системах с непрерывными процессами, где каждое выпускаемое изделие фактически проходит одни и те же операции обработки. Производственные ресурсы располагают в виде последовательности рабочих мест в соответствии с теми операци­ями, которые требуются для выпуска готового «продукта», как это показано на рис.20.5. Наглядным примером такой планировки служит сборочная линия. В сфере услуг такую планировку следует использовать, например, в учреждении, обрабатывающем заявления на выдачу водительских прав. Основная проблема при такой планировке заключается в правильном распределении нагрузки на рабочие места во избежание образования узких мест.

Рис. 20.5.Типичная поточная схема планировки.

ФИКСИРОВАННАЯ ПОЗИЦИОННАЯ ПЛАНИРОВКА в основном реализуется при выполнении проектов, например, строительных. Изделие или потребитель при этом неподвижны, к месту работы по мере необходимости подаются различные про­изводственные ресурсы. Такие планировки в основном носят временный характер, и их сохраняют лишь до окончания работы над проектом. Проблема при этой плани­ровке заключается в том, чтобы расположить производственные ресурсы таким обра­зом, чтобы они не мешали друг другу.

Все три схемы планировки иногда можно обнаружить на одном предприятии. Госпиталь, например, имеет пооперационную планировку (родильное, кардиологи­ческое, радиологическое, хирургическое отделения специализированы на разных видах операций). Вместе с тем, в госпитале может иметься клиника для проведения обследований, планировка которой будет соответствовать поточной схеме. Примеры фиксированной позиционной планировки можно найти в операционных и в палатах интенсивной терапии.

ПРОЦЕСС ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. Процесс проектирования ма­териально-технического объекта, производственного предприятия состоит из ряда логически связанных между собой этапов. Нарушение последовательности выполне­ния этапов может вести к пагубным для производства ошибкам, исправление которых обходится очень дорого. Эти этапы включают:

1. Сбор исходных данных. Проектировщик должен располагать подробной инфор­мацией по:

а) схеме планировки производственного процесса, размещаемого на предприя­тии;

б) заданной производительности и ассортименту выпускаемой продукции;

в) данным по площадке (размер, конфигурация) и любым существующим на площадке зданиям (поэтажные планы, высота перекрытий, несущая способность полов);

г) строительным нормам и любым другим нормативным актам, относящимся к технике безопасности, охране, защите окружающей среды.

2. Определение количества и типов производственных ресурсов, требующихся для обеспечения заданной производительности. Например, сколько кассовых мест необходимо предусмотреть в банке для обслуживания ожидаемого числа клиен­тов?

3. Определение площади пола, требующейся для каждого производственного участ­ка. Если в отделении офсетной печати будет стоять четыре машины, то какая площадь потребуется для этого отделения с учетом проходов, промежуточных складов, стола мастера, площадей обеспечения, комнат отдыха или ремонтных служб?

4. Анализ связей между различными участками включает определение того, какие из них следует расположить поближе друг к другу, а какие можно или должно разнести. Может оказаться так, что два участка нужно разместить рядом с учетом перехода материалов или клиентов с одного участка на другой. В аэропортах, например, конторы по прокату автомашин всегда размещают рядом с отделением выдачи багажа. Некоторые участки приходится разносить, что делается обычно по соображениям экологии, техники безопасности и т.д. Участок окраски, напри­мер, необходимо располагать в удалении от участка пескоструйной обработки, где выделяется пыль и высок уровень вибрации.

5.По результатам этапов 3 и 4 разрабатывается генеральная компоновка с указа­нием всех размеров и места расположения каждого производственного вспомо­гательного участка. При этом обычно прорабатывают несколько возможных вариантов.

6.Четкое определение точного места каждой единицы оборудования, мебели и других производственных ресурсов на каждом участке. Часто эту работу выпол­няют с помощью шаблонов, которые накладывают на чертеж генеральной компо­новки и, перемещая их в разные положения, добиваются оптимального расположения оборудования. В последнее время эту работу выполняют с по­мощью ЭВМ.

Процесс проектирования предприятия ведется с учетом многих факторов и включает в себя целый ряд компромиссов. Обычно, ввиду весьма высокой степени сложности проблемы, единственно приемлемым подходом является стремление к «согласитель­ному», а не к «оптимизированному» результату. Для проектирования важны как аналитические, так и творческие способности разработчиков.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ И НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА

Со времен промышленной революции роль производственных рабочих претерпела значительные изменения. Первоначально основная задача рабочего заключалась в том, чтобы внести в производственный процесс энергию или «мускульную силу». Бурное развитие энергетики, механизации и автоматизации изменило роль рабочего — из поставщика энергии он превратился в распорядителя энергии или оборудования. Один из важнейших аспектов проектирования работ предусматривает создание точ­ных спецификаций, определяющих порядок взаимодействия работников с машина­ми, потребителями или другими элементами производственной среды.

Проектирование работ включает точное определение содержания каждого вида работы в организации и косвенно — порядок распределения работы в ней. Проекти­руя работы, необходимо учитывать принципы экономической эффективности и по­веденческие принципы. (Поведенческие принципы более подробно были рассмотрены в гл. 19.) Работа должна соответствовать способностям работника и возможностям оборудования, стоимость разработки не должна быть чрезмерно высо­кой, содержание работы должно совпадать с психологическими ожиданиями работ­ников. Аспекты экономической эффективности не должны противоречить поведенческим аспектам.

Разделение труда (его специализация) является важным фактором повышения производительности труда операционных работников. В самом деле, специализация труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Как в профессиональном футболе игрок, выбивающий мяч в игру, концентрируется только на том, чтобы подальше выбить мяч (а не на игре в качестве защитника задней линии или свободного защитника), точно также операционные служащие могут концентри­ровать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сокра­тить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неква­лифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а так­же увеличивает возможности использования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабо­чих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содер­жания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все эти факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

Социально-технический подход

Термин «социально-техническая система» относится к взаимоотношениям между технической системой, требующейся для выполнения производственных заданий, и той социальной организацией, в рамках которой эти задания выполняются. Управляющие производством дол­жны понимать, что производственная система является одновременно и социальной, и технической системой. Принципы проектирования работ, основанные на социотехническом подходе, включают следующие положения:

  1. Работа должна требовать известного напряжения и содержать элементы разно­образия.
  2. Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать свое образова­ние.
  3. Работа должна давать возможность реализовывать в определенных пределах функцию принятия решений.
  4. Необходимость признания при хорошо выполненной работе.
  5. Необходимость определенной степени социальной поддержки.
  6. Необходимость реализации определенной зависимости между результатами тру­да и социальным положением личности.
  7. Необходимость увязки характера работы с желаемым будущим.

Изучение методов организации труда

Поиск путей совершенствования труда должен идти непрерывно, независимо от того, используются ли подход специализации труда, ме­тод обогащения работ или развития содержательности труда. Под изучением методов организации труда подразумевается процесс анализа всех про­изводственных операций с целью определения возможностей ее совершенствования.

При этом изучают как выполняется та или иная работа в настоящее время и как ее можно выполнить наилучшим образом. Под человеческими факторами, примени­тельно к разработке трудовых операций, понимают эргономические и поведенческие характеристики человека. Человеческие факторы учитываются в их связи с приме­няемым инструментом, приемами труда и условиями окружающей среды (темпера­турой, шумом, освещенностью), в которой выполняется данная работа.

Нормирование труда

При разработке операций производственного процесса и методов ор­ганизации труда определяют оптимальный метод выполнения произ­водственного задания. Нормирование труда заключается в определении времени, требующегося для выполнения той или иной работы. Ожидаемое время выполнения работы называется нормой времени или просто нормой. Норма времени указывается либо в виде времени, затрачиваемого на единицу продукции (2,5 мин на деталь), либо в виде количества изделий, производимых за данный период (40 ед. в час).

Нормы времени имеют большое значение как в сфере материального производст­ва, так и в сфере предоставления услуг. Нормы времени используются при планиро­вании и оценке загрузки оборудования, разработке календарных планов и оценке работы людей, занятых в производстве. В качестве примера использования норм времени в сфере обслуживания можно сослаться на почтовое ведомство, которое широко использует нормы времени на доставку почты. Норма времени выводится для каждого типа маршрута доставки (в коммерческие учреждения, в жилые кварталы с централизованным расположением почтовых ящиков, на фермы в сельской местно­сти). На основе выведенных норм ведомство устанавливает маршруты таким обра­зом, чтобы равномерно распределить нагрузку на почтальонов. С учетом объема ежедневно поступающей почты, определяют предполагаемое время обслуживания каждого конкретного маршрута. Другими словами, нормы времени позволяют пла­нировать работу персонала, оборудования и оценивать труд работников.

РЕЗЮМЕ

  1. Операционная функция - это деятельность по производству товаров или услуг, которые организация поставляет во внешнюю среду.
  2. Операционная система организации состоит из перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и подсистемы планирования и контроля. Основное на­значение операционной системы заключается в производстве продуктов или услуг для удовлетворения конкретных потребностей.
  3. Эффективность производства определяют как частное от деления рыночной сто­имости производимого выхода на сумму всех затраченных организацией входов.
  4. Процесс производства может осуществляться в форме проекта, мелкосерийного, массового или непрерывного производства.
  5. Выраженная компетентность — это нечто такое, что организация делает особен­но хорошо по сравнению со своими конкурентами. Конкурентное преимущество — это выраженная компетентность, позволяющая привлекать и сохранять своих клиентов.
  6. В управлении производством принимаются как стратегические, так и тактиче­ские решения. К трем стратегическим принципам, используемым удачливыми международными конкурентами, относятся принцип «точно во-время», принцип комплексного контроля качества, принцип комплексного ремонтно-профилактического обслуживания.
  7. Управление операциями затрагивает вопросы этики отношений как внутри орга­низации, так и с внешней средой.
  8. Проектирование продукта и производственного процесса требует четкого опре­деления критериев проектирования и отбора оптимальных альтернативных ва­риантов.
  9. Как выпускаемая продукция, так и производственные процессы имеют свои жизненные циклы. По мере созревания продукта и синхронно с требованиями конкуренции на рынке должно идти и развитие производственного процесса.
  10. Современные производственные системы, обеспечивающие гибкость при автома­тизированном производстве, включают автоматизированные системы проекти­рования, автоматизированные системы управления производством, роботов и автоматизированные склады. Завод будущего будет представлять собой автома­тизированную интегрированную производственную систему.
  11. Проектирование операций в сфере предоставления услуг осложняется высокой степенью взаимодействия с потребителем, необходимостью индивидуализиро­вать услуги по заказу потребителя, а также трудоемкостью большинства услуг.
  12. При проектировании предприятия принимается решение о его производственной мощности и месте расположения.
  13. К трем типам планировки производства относятся пооперационная (функцио­нальная), поточная (линейная) и позиционная (фиксированная) схемы.
  14. Социотехнический подход к разработке производственных заданий и операций предусматривает учет взаимосвязи между технической системой, требующейся для выполнения работы, и социальной организацией, в которой эта работа выпол­няется.
  15. Методы изучения организации труда предусматривают анализ всех операций производственного процесса в целях определения возможности их совершенство­вания.
  16. Нормирование труда — это разработка норм времени, требующегося для выпол­нения конкретной операции или производственного задания.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

  1. В чем цель операционной функции в организации?
  2. Кратко опишите три основные подсистемы операционной системы организации.
  3. Дайте определение эффективности производства.
  4. Кратко опишите четыре типа процесса переработки.
  5. Опишите взаимосвязь между производственной функцией и маркетингом в организации, возможные причины конфликтов.
  6. Объясните взаимосвязь между потребностями потребителя и стратегией производства.
  7. Объясните, каким образом организация может иметь выраженную компетентность, но не иметь преимуществ в конкурентоспособности?
  8. Назовите три основных момента, в которых проявилось влияние международной конкуренции на стратегию производства в последние несколько лет.
  9. Приведите по одному примеру этической проблемы в производственной функ­ции, обращенной внутрь организации и во внешнюю среду.
  10. Объясните взаимосвязь между жизненным циклом продукта и жизненным цик­лом процесса производства.
  11. Вкратце опишите автоматизированную систему проектирования, автоматизиро­ванную систему управления производством, автоматизированный склад, гибкую производственную систему и интегрированное автоматизированное производст­во.
  12. Какие отличительные особенности, с точки зрения эффективности производства, делают управление фирмой, предоставляющей услуги, более трудным, чем уп­равление производственной фирмой?
  13. Какие три особых метода наиболее часто применяют для повышения эффектив­ности работы предприятий сферы услуг?
  14. Какие факторы влияют на выбор организации между созданием крупного цент­рализованного производства и созданием сети мелких, рассредоточенных пред­приятий?
  15. Назовите, какие факторы учитываются при определении региона, конкретной площадки для строительства предприятия.
  16. Кратко опишите три основных типа планировок производства.
  17. Сравните разработку производственного задания с определением нормы време­ни.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

  1. Назовите входы и выходы операционной системы типичного ресторана быстрого обслуживания и опишите характер процесса переработки.
  2. Дайте сравнение супермаркетов фирмы «Крогер» с магазинами сети «Сэвен-Элэ-вен», с точки зрения выраженной компетентности и конкурентоспособности.
  3. Дайте пример, как автоматизация подняла эффективность работы библиотеки. Помогла ли автоматизация повысить уровень услуг, предоставляемых библиоте­кой своим клиентам?
  4. Организует ли фирма по производству молочных продуктов, имеющая сбыт по всей стране, один централизованный завод по производству молока или много разбросанных по стране мелких заводов? Почему?
  5. Какой фактор (факторы) будет определяющим при выборе места строительства (а) бумажного комбината; (б) атомной электростанции; (в) аэропорта?
  6. Объясните, как будут обслуживаться автомобили на станциях с фиксированной позиционной планировкой, пооперационной планировкой, линейной планиров­кой?
  7. Назовите пример производственного задания, плохо разработанного с техниче­ской или социологической точки зрения. Как можно исправить положение?

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ

Стратегия операционного управления

Когда Дон Ньюхарт вошел в оффис Марты Бойд и сел на стул, он почувствовал, что за последние шесть недель узнал гораздо больше, чем за четыре года учебы в коллед­же. Дон получил степень бакалавра в области управления экономикой всего лишь в июне. Он сразу же поступил на работу в корпорацию «Чек-Райт» под начало миссис Бонд, управляющей производством корпорации. Корпорация «Чек-Райт» занята пе­чатаньем личных банковских чеков, имеет 27 предприятий, расположенных в 27 крупнейших городах Соединенных Штатов. Дон только что закончил шестинедельную программу обучения, в ходе которой он по нескольку дней работал в каждом производственном отделе завода корпорации в Лексингтоне. По крайней мере по одному дню он проработал на всех должностях на этом заводе. Миссис Бойд пригла­сила Дона, чтобы обсудить с ним результаты его обучения.

«Чек-Райт» — одна из четырех относительно крупных компаний, печатающих чеки. В некоторых городах имеется много мелких конкурирующих компаний. Чеки печатают и направляют по почте клиентам банков. Чеки всегда заказываются через банки, и именно банк решает, какая из компаний будет печатать чеки для его клиентов.

Для выполнения заказа приходится выполнять десять операций на семи видах оборудования. Расходы при производстве чеков распределяются следующим обра­зом: около 50% — трудозатраты, 30% — материалы и 20% — накладные расходы. Продажная цена чеков обычно на 80-100% выше затрат на их изготовление. Счет за отпечатанные для клиентов банка чеки фирма выставляет банку. Банк, чтобы возме­стить свои расходы, списывает стоимость чеков со счетов своих клиентов. В большин­стве случаев клиенты не знают, какую цену они платят за отпечатанные для них чеки до тех пор, пока не получат ежемесячный отчет банка со списанной суммой. Любые проблемы с качеством или сроками доставки готовых чеков могут вызы­вать значительные трудности в работе банка. Если клиент не получит заказанные чеки в течение десяти дней или в чеке допущены ошибки в фамилии, имени, адресе, в других отпечатанных на чеке сведениях, клиент обращается с жалобой в банк (многие клиенты считают, что банк сам печатает чеки). Если номер счета, который печатается магнитными чернилами в нижней части чека, содержит ошибку или неразборчив для компьютера, нарушается процесс обработки чека в банке. Ручная обработка таких чеков обходится для банка весьма дорого. Во всех подобных случаях банк связывается с фирмой «Чек-Райт».

«Ну, Дон, как вам понравились эти шесть недель на заводе?»

«Очень понравились, сам себе не верю, как много я за это время узнал нового. Знаете, до этого все мое знакомство с полиграфическим оборудованием ограничива­лось лишь работой на ксерокопировальной машине в университетской библиотеке.»

«Ну, а теперь, Дон, на основе своего опыта, скажите, что вы считаете наиболее важным фактором повышения эффективности в нашем деле?»

«Это совсем легко назвать. Конечно же, производительность труда. Процесс про­изводства у нас трудоемкий, поэтому повышение производительности труда может дать значительное увеличение прибылей. Я как раз хотел обсудить этот вопрос с вами. Складывается такое впечатление, что на заводе слишком велика численность персонала во все дни, кроме понедельника и вторника, когда наблюдаете» наиболь­ший приток заказов. Я также заметил, что порядка трети времени, затрачиваемого на выполнение заказа, приходится на считывание и прочие проверки, а не на произ­водственные операции. Я думаю, что здесь есть кое-какие возможности для значи­тельного повышения труда во всем нашем производстве.»

ВОПРОСЫ

  1. Согласны ли вы с Доном в том, что производительность труда является наиболее важным показателем эффективности производства при изготовлении чеков? Ес­ли нет, то какие показатели вы считаете наиболее важными? Почему?
  2. Почему, по вашему мнению, на заводе несколько больше рабочих, чем нужно во все дни недели, за исключением двух самых напряженных? Почему считыванию и другим проверкам уделяется столько много времени?
  3. Какова была бы ваша реакция на заявление Дона о возможном повышении производительности труда?

ЛИТЕРАТУРА

  1. James В. Dilworth, Production and Operations Management: Manufacturing and Nonmanufacturing, 3rd ed. (New York Random House, 1986), pp. 11-16.
  2. Joseph J. Moder, Cecil R. Phillips, and Edward W. Davis, Project Management with CPM,PERT, and Procedure Diagramming, 3rd ed. (New York Van Nostrand Reinhold, 1983), p. 3.
  3. Ray Wild, Operations Management —A Policy Framework (Oxford: Pergamon Press, 1980).
  4. Wickham Skinner, Manufacturing in the Corporate Strategy (New York: Wiley, 1978).
  5. Robert H. Hayes and Steven С Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge (New York Wiley, 1984).
  6. Richard J. Schonberger, World Class Manufacturing (New York Free Press, 1986), chap. 1.
  7. Robert H. Hayes and Steven С Wheelwright, «Link Manufacturing Process and Product Life Cycle»,Harward Business Review, January-February, 1979.
  8. С.A. Voss, Managing Manufacturing Technologies, Monograph No. 1, Operations Management Association, September 1986, pp. 3-8.
  9. Roger W. Schmenner, «How Can Service Businesses Survive and Prosper?» Sloan Management Review, Spring 1986,p.21.
  10. Everett Б. Adam, Jr., and Ronald J. Ebert, Production and Operations Management: Concepts, Models, and Behavior, 3rd ed. (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1986), pp. 307-311.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Введение

В гл. 20 мы обсудили вопросы выработки стратегии и принципы разработки операционной системы организации. Ниже мы рас­смотрим проблемы и необходимые решения, связанные с плани­рованием производственного процесса и контролем за его ходом. К конкретным вопросам, рассматриваемым в данной главе, отно­сятся вопросы производственного планирования, управления ма­териально-техническими запасами, диспетчеризации, управления проектами и вопросы качества. Хотя указанные функции пред­полагают использование количественных моделей, в основу на­шей дискуссии мы положим концептуальные модели.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Формализованное оперативное управление производством является важной состав­ной частью руководства производственной деятельностью предприятия. Системы оперативного управления производством, качеством, материально-техническими за­пасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных прин­ципах. Цель этой системы — обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием вклю­чает следующие основные элементы (рис. 21.1.):

  1. Управляемый процесс или параметр, которые должны быть определены самым тщательным образом.
  2. Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения действительной производительности процесса. В примере 21.1. описано как устройства для считы­вания штрихового кода с товаров, продаваемых в супермаркете, собирают инфор­мацию о продаже товаров и по системе обратной связи направляют ее в систему планирования и контроля.
  3. Сравнение. Значение действительной производительности процесса необходимо сравнить с расчетной нормой или расчетной производительностью процесса.
  4. Корректирующий фактор. Необходимо иметь структуру, принимающую кор­ректирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы.
  5. Планирующая система с участием человека. Необходимо определить расчет­ную норму производительности или эффективности контролируемого процесса.

Рис. 21.1.Общий процесс оперативного управления производством.

ПРИМЕР 21.1.

Автоматизированное планирование и контроль в супермаркетах

ЭВМ применяют в супермаркетах уже в течение многих лет. Более половины супермаркетов в США имеют компьютеризированные устройства, которые считывают штриховой код на товарах, проходящих через кассу. Эта информация используется для определения цены, которую должен заплатить покупатель, и для заполнения ведомости -учета товаров. Однако, наблюдается тенденция к более широкому использованию получаемой информации. Как говорит Тимоти Хэммон из Института маркетинга продовольственных товаров: «В последние два года отрасль перешла ко второй фазе — использованию данных для целей управ­ления». Объединив в единой системе магазины, склады и административные центры фирмы, руководство может контролировать данные по учету продаж, стоимость продукции, сроки поставки в необработанном виде, вести контроль за работой служащих. Затем эти данные можно обработать, что позволяет проанализировать, какой из товаров идет наиболее ходко, какая выставка-витрина сработала эффективнее, какие из товаров прибыльнее. Этой информацией может воспользоваться руководство фирмы для того, чтобы определить политику цен, оптимальные объемы заказа товаров, распределить торговые площади. Во многих случаях магазины продают эту информацию своим поставщикам, что помогает последним планировать работу.

Источник: O.Geipel, «At Today's Supermarket, the Computer Is Doing It All», Business Week, August 11, 1986, pp. 64-65

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ

Характеристики календарного планирования выпуска продукции

Суммарный объем спроса на все товары и услуги, производимые операционной системой, называется СОВОКУПНЫМ СПРОСОМ.

Совокупный спрос за тот или иной месяц для завода, выпускающего несколько видов изделий, можно измерить, например, в трудозатра­тах в человеко-часах или в часах работы оборудования.

Для большинства операционных систем показатель совокупного спроса зависит от времени года. Так, например, совокупный спрос на продукцию лесопилки будет наивысшим в летние месяцы в разгар строительного сезона. Совокупный спрос на услуги бухгалтерской фирмы будет наивысшим, видимо, в период уплаты подоход­ных налогов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать операционную систему с учетом изменений совокупного спроса. Агрегированный план выпуска продукции обычно разрабатывается на конк­ретные периоды (например, помесячно) в течение всего планового периода продол­жительностью не менее года. Для каждого периода, охватываемого планом, необходимо определить две переменные:

  1. Объем производства в данный период.
  2. Количество рабочих, используемых в данный период.

План выпуска продукции может повлиять на размер целого ряда производствен­ных издержек:

  1. Издержки хранения готовой продукции.
  2. Издержки ведения портфеля отложенных заказов.
  3. Издержки, связанные с внеурочной работой или простоем рабочих.
  4. Издержки, связанные с передачей части работ субподрядчикам.
  5. Издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих.

Цель агрегированного планирования производства заключается в обеспечении удовлетворения совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы вышеназванных издержек. Оптимальная стратегия для конкретной операционной системы определяется ее характеристиками.

Три основные сгратегии

Можно выделить три основные, или «чистые», стратегии планирования совокупного объема производства . Эти стратегии называют «чи­стыми», поскольку каждая из них предусматривает свой совершенно отличный подход к решению проблем, связанных с изменением объема спроса. Они показаны на рис. 21.2. и мы рассмотрим их ниже.

Рис. 21.2.Три стратегии планирования производства.

Как подразумевает само название, стратегия «постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы» предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Ясно, что поскольку объем производства остается постоянным, нет никакой необходимости изменять числен­ность нанятых рабочих. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Такой принцип наиболее часто используют в капиталоемких производствах с относительно низкими удельны­ми затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных заказов. В качестве примера можно привести систему водоснабжения города, которая запасает очищенную воду, и центр косметической хирургии, в котором может созда­ваться портфель отложенных заказов.

При реализации стратегии «переменный объем выпуска при постоянной числен­ности рабочей силы» объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но числен­ность рабочей силы остается постоянной. Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют путем организации сверхурочной работы, предоставлением отгулов или передачей части объема работы субподрядчикам. Этот принцип применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицирован­ная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого. Примерами могут служить юридическая фирма и компания по печати персональных банковских чеков.

Стратегия «переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы» предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства. Такая стратегия проводится в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а также в случаях, когда рабочие предпочи­тают работать сезонно. В качестве примера можно назвать мигрирующих сельскохо­зяйственных рабочих и студентов, подрабатывающих в магазинах на Рождество.

Практически для любой операционной системы одна из этих стратегий подходит для разработки оптимального плана производства с минимальными общими затрата­ми. Однако в реальных планах производства почти всегда наблюдается сочетание двух, а то и трех указанных принципов. Дело в том, что практические ограничения, накладываемые параметрами системы (например, объемом запасов, количеством сверхурочных) часто делают чистые стратегии невыгодными.

Служба по реконструкции зданий являет собой пример гибридной стратегии. В период «пиковой» нагрузки клиентам приходится ждать несколько дольше, чем обыч­но (отложенные заказы). В это время фирма может попросить своих служащих поработать сверхурочно, а также нанять несколько временных работников. Наконец, некоторые виды работ, например, окраску зданий, фирма может отдать субподрядчи­ку, если ее загрузка достигла «пикового» значения.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

Назначение запасов

Во всех товаропроизводящих операционных системах и большинстве систем сферы обслуживания имеются определенные запасы. B гости­нице, например, необходимо иметь запас предметов для ванных комнат, уборки помещений, запас электрических лампочек, может быть даже запас продуктов пита­ния и других вещей, требующихся для приема постояльцев.

Цель создания запасов — образование определенного буфера между последова­тельными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок.

У вас тоже, наверное, имеется в буфете небольшой запас хлеба, чтобы не бежать в булочную каждый раз, когда вам нужно сделать пару бутербродов. Существует три основных типа запасов:

  1. Запасы исходных материалов, закупленных комплектующих деталей и расходу­емых материалов для создания буфера между объемом закупок и объемом их потребления в производстве.
  2. Запасы так называемого незавершенного производства, создающие определен­ный буфер между последовательными производственными операциями.
  3. Запасы готовой продукции, которые являются буфером между производительно­стью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.

Эти буферы обеспечивают оперативную гибкость. В частности, наличие запасов позволяет закупать материалы или производить товары экономически выгодными партиями даже в условиях достаточно постоянного спроса на продукцию системы.

Решения в управлении запасами и издержки

Расходование материалов из запаса обычно определяется спросом или скоростью их использования, т.е. не поддается регулированию со стороны лица, управляющего запасами. Поэтому они должны сосредото­чить свое внимание на управлении поступлением материалов в запасы. Таким образом, при управлении любыми запасами приходится постоянно принимать два решения: решение о времени выдачи заказа на закупку или производ­ство товара для пополнения заказа и решение о количестве или объеме заказа.

Решения, принимаемые при управлении запасами непосредственно влияют на четыре вида производственных издержек:

1. Стоимость предметов закупки. Цена при закупке может зависеть от скидок, которые предоставляются в зависимости от:

а) количества предметов, закупаемых по одному заказу;

б) общей стоимости заказа по нескольким позициям, выдаваемого одному постав­щику;

в) времени года, в которое размещается заказ.

2. Издержки на оформление заказа, куда входят конторские расходы по оформле­нию заказа на закупку или производство. Сюда же входят транспортные расходы и расходы по приемке грузов. При заказах на производство в эти издержки входят расходы на наладку оборудования для выпуска заказанной партии.

3. Издержки на хранение материально-технических запасов:

а) стоимость капитала, инвестированного в запасы;

б) складские расходы (складские площади, энергоснабжение, персонал);

в) налоги и страховые сборы, зависящие от стоимости запаса;

г) падение ценности запасов из-за старения, порчи, краж.

4. Издержки, вызванные отсутствием запасов:

а) потерянное производственное время или сверхурочные работы, вызванные отсутствием важного для производства материала, деталей или другого ресурса;

б) стоимость отслеживания отложенных заказов клиентуры на готовую продук­цию, которой не оказалось на складе;

в) издержки, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес клиен­туры;

г) потерянный объем сбыта или даже утраченные клиенты.

Ясно, что управление материально-техническими запасами имеет весьма важное значение для организации. Оно прямым образом влияет на маркетинг, финансовую службу и производственную функцию.

Виды спроса на предметы материально-технических запасов

Какая именно система окажется наиболее подходящей для управления материально-техническими запасами, обусловливается видом спроса на ту или иную статью запасов. Спрос может быть зависимым или независимым по своему характеру.

Говорят, что предмет имеет ЗАВИСИМЫЙ СПРОС, если его использование пря­мо связано с планами производства других изделий. Этот вид спроса, таким образом, существует в основном на материалы и комплектующие изделия, применяемые при выпуске продукции. В компании, выпускающей бензиновые газонокосилки, напри­мер, спрос на колеса для газонокосилок, обусловлен планами производства послед­них. Зависимый спрос существует на некоторые материалы и предметы снабжения и в сфере предоставления услуг. Например, спрос на некоторые хирургические мате­риалы в госпитале связан с графиком проведения операций. Поскольку планы производства вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнозиро­вать с весьма высокой степенью точности.

Если спрос на предметы снабжения не обусловливается планами производства других изделий, то говорят, что такие предметы пользуются НЕЗАВИСИМЫМ СПРОСОМ.

Спрос на большинство готовых изделий, например, газонокосилки, а также изделия, находящиеся в оптовых и розничных торговых запасах, является независимым. Прогнозировать его гораздо труднее, чем зависимый спрос.

Некоторые предметы снабжения имеют как зависимый, так и независимый спрос. Изготовитель ЭВМ, например, может производить какие-то печатные платы, приме­няемые в его ЭВМ. Определенная часть спроса на эти платы будет, конечно, обуслов­ливаться планами производства ЭВМ, в которых они используются. Однако, часть плат могут заказывать и торговцы для ремонта и модернизации существующих ЭВМ.

Системы управления с независимым спросом

Как уже отмечалось выше, тип системы управления запасами (т.е. решение о времени выдачи заказа и о заказываемом количестве) определяется типом спроса на данные предметы снабжения. Двумя основными системами управления заказами с независимым спросом является система фиксированного количества и система фиксирован­ного времени (рис. 21.3.)2.

Рис. 21.3.Системы управления запасами с независимым спросом.

В системах с ФИКСИРОВАННЫМ КОЛИЧЕСТВОМ постоянно контролируют уровень запасов. Когда количество падает ниже установленного уровня, выдается заказ на восполнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество. Таким образом, фиксированными величинами в этой системе являются уровень, при кото­ром повторяется заказ, и заказываемое количество. По причинам, которые не отно­сятся к предмету данной книги, системы с фиксированными количествами являются наиболее подходящими для запасов со следующими характеристиками:

  1. Высокая удельная стоимость предметов снабжения.
  2. Высокие издержки хранения материально-технических запасов.
  3. Высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов.
  4. Скидка с цены в зависимости от заказываемого количества.
  5. Относительно непредсказуемый или случайный характер спроса.

Запасами цветных телевизоров с большими экранами в магазине электронных това­ров, например, можно управлять по системе с фиксированным количеством.

В СИСТЕМАХ С ФИКСИРОВАННЫМ ВРЕМЕНЕМ заказы на восполнение разме­щаются с заданной периодичностью, например, раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка. Эта система более подхо­дит для предметов материально-технического снабжения со следующими характери­стиками:

  1. Малоценные предметы.
  2. Низкие затраты на хранение материально-технических запасов.
  3. Незначительные издержки, если даже запасы и кончились.
  4. Один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика.
  5. Скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов.
  6. Относительно постоянный уровень спроса.
  7. Расходуемые материалы или предметы.

Системы с фиксированной периодичностью применяются, например, при управле­нии запасами канцелярских товаров или бакалейных продуктов в магазине.

Системы управления запасамис зависимым спросом

Система управления запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется ПЛАНИРОВАНИЕМ МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ (MRP). Системы планирования материальных по­требностей используют преимущества того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования материальных потребностей заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства.

Система планирования материальных потребностей нуждается в информации трех видов. Для иллюстрации предположим, что производитель газонокосилок поль­зуется системой планирования материальных потребностей для управления запаса­ми пластиковых колес диаметром 5 дюймов (127 мм). Предположим также, что анализ потребности в таких колесах проводится в конце февраля. При этом потребу­ются три вида исходных данных:

1. План производства газонокосилок с колесами данного типа. Допустим, фирма намерена произвести 500 газонокосилок в третью неделю апреля.

2. Спецификация материалов для газонокосилки с указанием деталей и их количе­ства, требующегося для сборки одной газонокосилки. В нашем случае на каждую газонокосилку требуется четыре колеса.

3. Инвентаризационные данные по данной позиции с зависимым спросом. В част­ности, необходимо знать:

а) количество, имеющееся в запасах на данный момент. Например, имеется 40 колес;

б) заказанное количество и ожидаемый срок получения заказа. Допустим, у поставщика заказано 500 колес, ожидаемый срок прибытия заказа — вторая неделя марта;

в) время реализации заказа. Колеса обычно поступают через две недели после размещения заказа на поставку.

Анализ при планировании потребности идет в три этапа:

1. Суммарная потребность (или позиция) рассчитывается на основе плана произ­водства и спецификации материалов. В нашем случае в третьей неделе апреля потребуется 2000 колес (4 колеса на одну газонокосилку х 500 газонокосилок).

2. Чистая потребность вычисляется путем вычитания из показателя суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 40 колес имеется на складе и 500 заказанных колес прибудут в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 1460 колес (2000 — 540).

3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производ­ства. Поскольку срок выполнения заказа на колеса составляет две недели, заказ на 1460 колес должен быть размещен в первую неделю апреля.

В примере со сборкой газонокосилки система планирования материальных потребно­стей выглядит достаточно просто. Логика и расчеты этой системы, действительно, довольно понятны. Практическое же использование и реализация системы планиро­вания материальных потребностей в обстановке производства, когда требуются сотни и даже тысячи различных наименований, представляет собой весьма сложное дело.

Японский подход к управлению запасами

Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждают японские фирмы сводить материально-технические запасы к абсолютному минимуму. Концепция производства по принципу «ТОЧНО BO-ВРЕМЯ» (см. гл. 20) зародилась именно в Японии. Мате­риалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, пресле­дуемые при этом цели в основном остаются такими же. Система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические япон­ские системы. Однако, японцы опережают американских производителей, по край­ней мере, в трех отношениях. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в Соединенных Штатах. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы. И, наконец, они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, сво­им подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. В примере 21.2. отмечены некоторые проблемы и трудно­сти, которые возникают у американских производителей, когда они пытаются внед­рить принцип «точно во-время» в существующую систему планирования и управления производством.

ПРИМЕР 21.2.

Тяжелые времена у системы «точно во-время»

Многие американские менеджеры, эксперименти­ровавшие с японской системой «точно во-время» обнаружили, что ее гораздо труднее внедрить, чем они ожидали. Возьмем, например, фирму «Харлей Давидсон». В 1978 г. производство мотоциклов на этой фирме зашло в тупик. Фирма «Харлей» безуспешно пыталась доказать, что их японские кон­куренты продают свою продукцию на американском рынке по демпинговым ценам. Однако, судебное разбирательство показало, что про­изводственные затраты у японцев были на 30% ниже, чем у «Харлея». Одна из причин — использование японскими фирмами системы «точно во­ время». Фирма «Харлей» решила и сама внедрить эту систему. Она пригласила своих поставщиков, тех, кто хотел объединить усилия в разработке этой систе­мы. Большинство поставщиков неохотно шли на это. Как сказал один из них: «Харлей» давно зара­ботал дурную славу за жонглирование своими планами производства. Это один из самых плохих заказчиков, — всегда устраивает панику из-за не­достающих деталей в самую последнюю минуту».

Сначала «Харлей» предложил подписать контракт на 35 страницах, в котором расписывалось, что должны делать поставщики для фирмы «Харлей». Контракт подписали лишь несколько поставщиков. Спустя несколько месяцев «Харлей» совершенно изменил свой подход:

  1. Значительно упростил контракты, подписываемые с поставщиками.
  2. Организовал команды коммерсантов и инжене­ров, которые посетили поставщиков.
  3. Упростил и усовершенствовал конструкцию мо­тоцикла.
  4. Помог поставщикам сократить время перенала­док, упростив оборудование.
  5. Начал работать с поставщиками по улучшению контроля качества.
  6. Сделал упор на мелких поставщиков, располо­женных по соседству с заводами «Харлей».

Результаты оказались хорошими. И хотя менеджеры «Харлея» отмечают целый ряд недоработок, они говорят, что ситуацию «просто нельзя срав­нить с тем, что было пять лет тому назад».

Источник: D.Hutchins, «Having a Hard Time with Just-in-Time», Fortune, June 9,1986, pp. 64-65.

 

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Оперативное управление производством включает функции календарного планиро­вания и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. Оперативное управление имеет огромное значение как в сфере произ­водства, так и в сфере предоставления услуг. В оперативное управление производст­вом входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ. 'В сфере предоставления услуг, например, в фирме по ремонту водопровода, оперативное управление чаще всего призвано опре­делить какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять. Сюда же относится выдача нарядов слесарям-водопроводчикам, проверка качества произведенных работ и при необходимости внесение корректив в календарные графики. На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки.

На таких предприятиях часто используется система поточного производ­ства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с «вытягиванием» обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тес­ную координацию работы производственных участков. В этом случае обрабатывае­мые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по струк­туре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек (карточек «канбан»), а не с помощью ЭВМ. функцио­нирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков.

В качестве примера инструмента оперативного управления производством на рис. 21.4. приведен УЧЕТНО-ПЛАНОВЫЙ ГРАФИК ГАНТА3, который можно использо­вать на всех этапах оперативного управления производством: при планировании, диспетчеризации, выдаче нарядов на работу, контроле сроков выполнения работ. На нем вертикальными линиями представлено время, выполняемые работы откладыва­ются по горизонтали. В приведенном примере график отражает состояние производ­ства на конец рабочего дня во вторник. График показывает, что изделие J826 на станке Ml идет с опережением, обработка изделия J811 на станке МЗ завершена досрочно, обработка изделия J812 на станке М2 запаздывает. Станок М2 и МЗ плани­руется остановить на профилактику. Станок М4 в настоящее время простаивает и обработку изделия J812 на нем нельзя начать до тех пор, пока не завершится обра­ботка этого изделия на станке М2. График Ганта в одной из его многочисленных форм обычно можно встретить на небольших предприятиях или в отдельных подразделе­ниях крупных компаний. В более сложных случаях, при большом количестве обрабатываемых изделий или единиц используемого технологического оборудования, можно использовать компьютерную версию графика Ганга.

Рис. 21.4.Учетно-плановый график Ганта.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

«Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся ха­рактер»4 . Почти всем менеджерам, по крайней мере время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов.

На предприя­тиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строитель­ных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управ­ления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возник­новение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном плани­ровании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализа­ции проектов. МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ был предложен фирмами «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд Юнивак» для руководства выполнением крупных проектов по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Основная цель, конечно, заключалась в том, чтобы сократить до минимума продолжительность работ по проектам и, следователь­но, время приостановки производства. МЕТОД ОЦЕНКИ И ПЕРЕСМОТРА ПЛА­НОВ (метод «ПЕРТ») был создан корпорацией «Локхид», консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» в ВМС США при разработке ракетной системы «Поларис».

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой эле­мент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Обратим внимание на то, что работа может не всегда подразумевать выполнение какого-то реального действия, т.е. быть «фиктив­ной» (искусственно закрытой для отображения связей. — Прим. ред.). Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неоп­ределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

Планирование работ по методу критического пути

Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. К сожалению, мы не имеем возможности рассмотреть здесь детально весь процесс, а поэтому лишь вкратце остановимся на основных этапах работ. Для иллюстрации этого анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.

ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ. Первый этап заключался в определении целей и ограни­чений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием про­изводственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами. На примере строительства гаража в качестве цели можно опре­делить скорейшее завершение строительства при следующих ограничивающих усло­виях:

  1. Стоимость всего проекта не должна превышать 7500 долл.
  2. Соблюдение технических условий проекта и всех строительных норм является обязательным.
  3. Для возведения гаража имеется лишь два рабочих.
  4. Некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную погоду.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ. Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно. Перечень операций при строительстве гаража и их продолжительность показаны в табл. 21.1.

Таблица 21.1.

Операции проекта по строительству гаража

СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ. Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Сетевой график работ по проекту строительства гаража показан на рис. 21.5. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. Например, технически невозможно уложить кровлю кры­ши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности. Так, например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропровод­кой до установки боковых стен и крыши.

Рис. 21.5.Сетевой график выполнения проекта по строительству гаража, по методу критического пути.

КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК. Четвертый этап предусматривает построе­ние календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки. Методика расчетов не входит в задачи нашей книги. Сетевой график на рис. 21.6. построен на основе расчетов по проекту строительства гаража. Продолжительность работ по проекту составляет 15 дней.

Рис. 21.6.Сетевой график строительства гаража (фрагмент).

КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ в проекте — это самая длительная (по срокам) последова­тельная цепочка операций. Критическим путем на графике, приведенном на рис. 21.6., является непрерывная последовательность операций, проходящая через центр гра­фика (XCV и CZN). Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того надо отметить, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути.

РЕЗЕРВ или запас времени — это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Ре­зерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

Сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окон­чание операции. Они четко указывают на очередность выполнения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта.

Контроль за выполнением работ

Как уже отмечалось в начале данной главы, процесс оперативного управления предусматривает сравнение результатов функционирования системы с принятыми стандартами и принятие корректирую­щих мер при отклонении процесса от этих стандартов. При контроле хода работ по выполнению проекта таким стандартом является план работ, куда входят график, смета расходов и спецификации качества. Важным принципом опе­ративного управления реализацией проекта является то, что для эффективного кон­троля за ходом работ нужен подробный план работ по проекту. Ход работ по проекту контролируется путем организации периодических совеща­ний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совеща­ний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчет о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на завершение той или иной работы. Такое построе­ние докладов нацелено вперед, на перспективу, в отличие от метода, смотрящего в прошлое, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить — нет ли каких отклонений от календарного плана. В случае запаздывания выполнения каких-либо операций, рас­сматривают различные варианты вхождения в график и одно из решений берется за основу для реализации. Аналогичные методы применяются для выявления и коррек­тировки отклонений от сметы или заданного качества.

Предположим, например, что совещание проводится в конце пятого дня работы по проекту строительства гаража. Закончены две первые операции (выемка грунта под фундамент и бетонные работы). Начато сооружение каркаса, но для завершения этой операции потребуется еще два дня. Из календарного графика работ по проекту (см. рис. 21.6.) сразу же видно, что к концу пятого дня на выполнение работ по сборке каркаса должен оставаться всего лишь один день. Таким образом, наблюдается запаз­дывание на один день. Для корректировки возникшего отклонения от графика работ можно прибегнуть к одному из следующих вариантов вхождения в график:

  1. Организовать сверхурочные работы, может быть даже в выходные дни.
  2. Сократить продолжительность некоторых предстоящих операций (например, монтажа электропроводки или обшивки боковых стен) на один день. Это можно сделать, наняв дополнительных рабочих (если это возможно).
  3. Организовать параллельные работы по операциям, которые первоначально пла­нировалось выполнять последовательно. Например, монтаж электропроводки мо­жет быть нужно начать до завершения работ по обшивке боковых стен гаража.

Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей. До окончания совещания необходимо выбрать для реализации один из рассмотренных методов корректировки отклонения.

Достоинства метода критического пути, как основы для руководства проектами, выходят далеко за рамки предоставляемой им количественной информации. Метод критического пути дает логичную систему координат и точную терминологию для анализа и обсуждения проекта.

Использование этого метода ведет к внедрению детального планирования проектов и обеспечивает стандартные форматы для плано­вой документации. К числу решений, которые принимаются при этом, относятся:

  • решения о том, какие именно операции требуются для выполнения проекта;
  • какие ресурсы используются при выполнении каждой операции;
  • сколько времени должно занимать выполнение каждой операции;
  • когда должна выполняться каждая из операций.

Соблюдению плана работ по проекту способствует непосредственное участие членов группы, работающей над его выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И, нако­нец, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных решений трудностей.

Тенденции в применении методов управления проектами

Приблизительно до 1980 г. использование сложных систем управления проектами в основном ограничивалось лишь крупными проектами, где оправдывалось применение ЭВМ. В последние годы резко возросли возможности ЭВМ среднего и малого размера и упала цена на них. Одновременно появились пакеты прекрасного программного обеспечения по системам управления проектами, предназначенные для средних и малых ЭВМ. В результате произошел настоящий взрыв в применении систем управ­ления на основе сетевых графиков при реализации мелких и средних по масштабам проектов, возник большой спрос на руководителей проектов, понимающих принципы и владеющих аналитическими методами сетевого планирования.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА

Успех компании в значительной мере определяется качеством и стоимостью товаров и предоставляемых услуг. Проще говоря, для того чтобы добиться успехов своей деятельности, компания должна обеспечить конкурентоспособное качество и конку­рентоспособные цены своих товаров или услуг. Рост доли импортных автомобилей на рынке, конечно же, частично был обусловлен более высоким их качеством и конку­рентоспособными ценами.

Аспекта качества

Качество — это относительный термин, имеющий разный смысл для разных людей. Цепочка понятия качества на рис. 21.7. отражает три важных аспекта качества. На этапе 1 качество означает ту степень, в которой услуги или товары фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют КАЧЕСТВОМ СООТВЕТСТВИЯ ТЕХНИЧЕСКИМ УСЛОВИ­ЯМ.

Рис. 21.7. Цепочка качества.

На этапе II оценивается КАЧЕСТВО КОНСТРУКЦИИ. Другими словами, ка­чество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, но сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества. Наконец, на этапе III качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг или товаров фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей. Этот аспект качества называется ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ. Таким образом, услуги или товары фирмы могут соответствовать внутренним техническим условиям (этап I), сама конструкция товара может быть выдающейся (этап II), но услуга или товар могут не подходить для удовлетворения конкретных нужд потребителей (этап III).

Например, фирма может выпустить необычную мышеловку, в которой исполь­зованы последние достижения электронной техники. И хотя качество соответствия техническим условиям и качество конструкции мышеловки просто потрясающи, клиентам все же требуется простая, недорогая мышеловка старого образца. То есть, в данном случае, с точки зрения функционального качества, рейтинг фирмы окажет­ся весьма низким. Какой же из трех аспектов качества имеет наибольшее значение? Все три аспекта одинаково важны, любая недоработка в любом из них может создать для фирмы весьма большие проблемы с качеством.

Организационное обеспечение качества

Первым шагом на пути обеспечения качества является определение целей. Этот стратегический шаг включает определение потребностей и разработку конструкции изделия или услуг, призванных удовлетво­рить эти потребности. Важное значение имеет разработка стандартов качества в письменной форме, в том числе и стандартов качества на комплектующие изделия, приобретаемые со стороны.

В американских фирмах ответственность за качество традиционно возлагалась на отдельную службу, которую называют отделом контроля качества. Такой подход частично основывался на принципе независимости контроля, когда полномочия оценки качества сосредоточены в подразделении, не связанном с производством. Пример иностранных конкурентов заставил американские фирмы посмотреть на этот вопрос по-новому. В Японии, например, значительно большая ответственность за обеспечение качества традиционно возлагалась на самих производственных рабо­чих. Подготовку по вопросам обеспечения качества японцы включили в программы профессиональной подготовки производственных рабочих и возложили на них кон­троль за качеством своей работы.

Контроль качества

Следующим шагом в деле контроля качества после разработки общего плана его обеспечения, является организация его измерения. Качест­во должно быть измеримым, даже в области предоставления услуг. Так, например, качество работы службы уборки в гостинице можно измерить, рассмотрев такие вопросы, как: 1) заправлены ли все кровати должным образом, с укладкой уголков одеяла по принятым стандартам; 2) находятся ли все полотенца, мыло, информаци­онные брошюры и т.д. на месте; 3) чиста ли корзина для мусора. Полученные оценки необходимо сопоставить с принятыми техническими условиями, которые разрабаты­вают так, чтобы удовлетворить конкретные потребности. (Например, технические требования на уборку в дорогих курортных отелях будут не такими, как в дешевых мотелях.) Если установлено, что уборка не соответствует установленным требовани­ям, необходимо принять определенные меры. В нашем случае такие меры могут включать переподготовку персонала, перераспределение обязанностей, изменение методов уборки.

Управляющие производством наиболее заинтересованы в обеспечении соответст­вия качества техническим условиям, хотя конечный успех фирмы зависит от функ­ционального качества и качества конструкции.

Цель методов статистического контроля качества заключается в том, чтобы иск­лючить случайные изменения качества продукции. Такие изменения вызываются конкретными причинами, которые нербходимо установить и.устранить.(Например, рабочий может применять неправильно выбранный инструмент, или метод выполне­ния работы, станок может оказаться разлаженным.)

ВЫБОРОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ применяют, когда необходимо принять решение о качестве при приемке большой партии по результатам испытаний ограниченного количества образцов из этой партии (рис. 21.8.). Наиболее часто выборочный конт­роль проводят при приемке партий комплектующих изделий или материалов от поставщиков. Выборочный контроль позволяет снизить затраты на контроль. Он также применяется и в тех случаях, когда изделие при контроле приходится разру­шать.

Рис. 21.8.Выборочный контроль при приемке.

Выборочному контролю присущ определенный риск, поскольку решение о всей партии принимается по результатам контроля небольшой выборки образцов. Оши­бочно может быть забракована «хорошая» партия (риск производителя) или принята «плохая» партия (риск потребителя). Этот риск можно снизить путем увеличения объема выборки контрольных образцов, но при этом возрастают и расходы. На практике потребитель и изготовитель путем переговоров согласовывают методику выбо­рочного контроля, приемлемую для обеих сторон и в смысле риска, и в смысле неизбежных затрат.

КАРТА КОНТРОЛЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА применяется в тех    случаях, когда нужно проконтролировать качество продукции или услуг в процессе   производства. Цель заключается в том, чтобы обнаружить , когда процесс производства «уходит из-под контроля» и начинает выпускаться продукция с недопустимо   нестабильным качеством. При этом можно сразу же принять необходимые меры по корректировке процесса.

Метод контроля технологического процесса можно использовать как в сфере предоставления услуг, так и в сфере производства. Пример карты технологического контроля приведен на рис. 21.9. В течение дня в произвольные моменты из процесса отбирают три пробы. В данном случае считается, что процесс нарушен, если три из пяти последовательных образцов вышли за пределы допустимых отклонений.

Рис. 21.9. Карта контроля технологического процесса.

Развитие программ обеспечения качества

По поводу формализованных программ обеспечения качества написано очень много. Во всех этих работах имеется одна основополагающая тема — ориентация прежде всего на высокоэффективную практику управления качеством.

ПОДХОД ДЕМИНГА. У.Эдвардс Деминг является консультантом с мировым име­нем, который получил наибольшее признание за свои работы в японской промышлен­ности6 . В Японии приз Деминга ежегодно присуждается фирме, добившейся наибольших успехов в обеспечении качества. Деминг подчеркивает значение прове­дения постоянной, всесторонней программы повышения качества, в которой должны объединять свои усилия и поставщики, и потребители, и инвесторы. Краеугольным камнем его подхода является статистический контроль изменений качества выход­ного продукта.

КРУЖКИ КАЧЕСТВА. Кружок качества — это группа служащих или рабочих одного подразделения, которые добровольно собираются на регулярные собрания для обсуждения проблем качества и разработки идей по поддержанию или улучшению качества7 . Члены кружка обычно получают специализированную подготовку, помо­гающую им определять и решать проблемы качества. Эксперты из администрации компании тоже иногда приглашаются на собрания кружка, но, как и во многих других случаях, успех кружков качества определяется участием работников. Участие работ­ников в кружках качества дает им хорошую подготовку и возможности для собствен­ного развития, оно способствует развитию коммуникабельности внутри фирмы, может способствовать улучшению морального климата в среде служащих.

«ЗА КАЧЕСТВО НЕ ПЛАТЯТ». Концепция, разработанная консультантом Филом Кросби, во главу угла ставит соответствие требованиям, профилактику, отношение организации к вопросам качества и вопросы его стоимостной оценки 8. Концепция заключается в том, что за качество не платят, деньги приходится платить за отсутст­вие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля. Хотя в программу Кросби входят и статистические методы, в основном она носит поведенческий харак­тер.

РЕЗЮМЕ

  1. Управление процессом включает в себя измерение выхода, сопоставление его с установленным стандартом, принятие при необходимости корректирующих мер.
  2. Совокупный спрос — это суммарный спрос на все товары или услуги, производи­мые операционной системой. Совокупный спрос обычно измеряют в единицах загруженности системы.
  3. Для планирования агрегированного выпуска продукции требуется принять реше­ние о том, как эксплуатировать систему в зависимости от изменения спроса на выпускаемый системой продукт. Переменными величинами при принятии реше­ния являются объем производства и численность рабочей силы, нанимаемой на каждый период времени.
  4. К трем чистым стратегиям планирования агрегированного выпуска продукта относятся стратегия постоянного объема производства при постоянной численно­сти рабочей силы, стратегия переменного объема производства при постоянной численности рабочей силы и стратегия переменного объема производства при переменной численности рабочей силы. В конкретных условиях предпочтитель­ной является одна из чистых стратегий, но в силу ограничений на переменные параметры системы большинство планов агрегированного выпуска продукции основаны на комбинации нескольких чистых стратегий.
  5. Назначение материально-технических запасов заключается в создании буфера между последовательными поставками материалов, исключении необходимости равномерного и постоянного их притока.
  6. Основные решения при управлении материально-техническими запасами, а именно сроки и количество заказов, влияют на стоимость закупаемых предметов,   величину затрат, связанных с оформлением заказов, переналадкой оборудова­ния, влияют на величину расходов на хранение запасов и размер ущерба, возмож­ного при отсутствии запасов.
  7. Предметы материально-технического снабжения имеют зависимый спрос, если их использование зависит от планов производства других изделий. Для управле­ния запасами с зависимым спросом используют системы планирования матери­альных потребностей.
  8. Предметы материально-технического снабжения имеют независимый спрос, если их использование не зависит от планов производства других изделий. Для управ­ления запасами с независимым спросом используют две системы: системы с фиксированным количеством запасов и систему с фиксированной периодично­стью возобновления запасов.
  9. К инструментам оперативного управления производством относятся система по­точного производства с «выталкиванием» обрабатываемых изделий, система с «вытягиванием» обрабатываемых изделий и учетно-плановый график Ганта.
  10. Проект — это совокупность задач или мероприятий, направленных на достиже­ние запланированной цели. Обычно такая цель уникальна и имеет неповторяю­щийся характер.
  11. Тремя аспектами оценки эффективности работ по проекту являются сроки, за­траты и качество результата.
  12. Метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов («ПЕРТ») основа­ны на построении сетевого графика, они используются для календарного сетевого планирования и управления работами по реализации проектов. Метод критиче­ского пути нашел более широкое применение, чем метод оценки и пересмотра планов.
  13. Тремя важными аспектами качества являются качество соответствия техниче­ским условиям, качество конструкции и функциональное качество.
  14. Обеспечение качества предусматривает разработку стандартов качества, распре­деление ответственности за качество и контроль качества работ.
  15. Выборочный контроль при приемке применяют для принятия решений о качестве крупных партий поставок по результатам испытаний небольшой партии образ­цов, отбираемых из поставленной партии.
  16. Контроль технологического процесса используется для контроля качества про­дукции или услуг в ходе самого процесса их производства. Цель контроля техно­логического процесса заключается в том, чтобы обнаружить отклонения процесса, влияющие на качество, и вовремя принять соответствующие меры по корректировке процесса.
  17. Кружок качества — это группа работников производственного подразделения, добровольно собирающихся на свои встречи для обсуждения вопросов качества и проработки идей и предложений по его повышению.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

  1. Опишите важнейшие элементы оперативного управления производством.
  2. Как принято измерять совокупный спрос?
  3. Объясните, в чем заключаются три чистые стратегии планирования совокупного выпуска продукции и укажите, в каких условиях предпочтительна каждая из этих стратегий.
  4. В чем заключается основное назначение материально-технических запасов?
  5. Какие два решения постоянно приходится принимать при управлении матери­ально-техническими запасами?
  6. Назовите четыре вида производственных затрат, на которые непосредственно влияют решения, принимаемые при управлении материально-техническими за­пасами?
  7. Объясните, что такое зависимый и независимый спрос?
  8. Назовите и опишите две системы, используемые для управления запасами с независимым спросом. Какие специфические характеристики предметов матери­ально-технических запасов говорят в пользу применения той или иной системы?
  9. Какие три вида данных нужно иметь при планировании материальных потребно­стей?
  10. Сравните «выталкивающую» и «вытягивающую» системы оперативного управ­ления производством?
  11. Назовите три аспекта оценки работ по реализации проекта.
  12. Что такое критический путь в проекте? Почему руководителю проекта важно знать, какие операции входят в критический путь?
  13. Сопоставьте качество соответствия техническим требованиям, качество конст­рукции и функциональное качество.
  14. Объясните разницу между выборочным приемочным контролем и контролем технологического процесса.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

  1. На примере элементов системы оперативного управления, объясните, каким об­разом печь поддерживает температуру в помещении в заданных пределах.
  2. Какую стратегию планирования выпуска совокупного продукта вы используете при планировании работы (а) полицейского участка; (б) курортного отеля; (в) угольной шахты? Почему?
  3. Почему система с фиксированным количеством предпочтительна при управле­нии запасами с независимым спросом и вероятностью значительного ущерба при их отсутствии?
  4. Почему система с фиксированной периодичностью является предпочтительной при управлении запасами с независимым спросом и в случае закупки у одного поставщика большого количества запасов?
  5. Чем отличается график Ганта (см.рис. 21.4.) от сетевого графика проекта (см.рис. 21.6.).
  6. На примере подготовки к приему гостей объясните, как отсутствие контроля за ходом работ по проекту может вести к перерасходу средств и снижению качества.
  7. Определите операции и составьте сетевой график постановки пьесы.
  8. Назовите продукт или услугу с плохим, по вашему мнению, качеством. Проана­лизируйте недостатки качества с точки зрения качества соответствия техниче­ским условиям, качества конструкции и функционального качества.
  9. Пользуясь концепциями, изложенными в этой главе, дайте описание комплекс­ной системы управления качеством для кафетерия в вашем колледже.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Серьезная ошибка

«Почему твоя бригада устанавливает воздуховоды на седьмом этаже восточного крыла? У нас же там целых две недели резервного времени. Сейчас в критическом положении находится воздуховод на шестом этаже в западном крыле. Ей-богу, Прествуд, это же должно быть сделано еще месяц назад. А сейчас вы не даете работать на шестом этаже западного крыла ни сантехникам, ни электрикам, потому что всех своих людей направили на работу совсем в другое место. Тебе это все равно?»

«Нет, г-н Нельсон, мне не все равно, но мне кажется, что я уже совсем ошалел от этой новой системы планирования по методу критического пути.»

«Я еду на площадку, чтобы поговорить с тобой. А пока, перебрось всех людей на шестой этаж западного крыла.»

Рой Нельсон бросил телефонную трубку, схватил пальто, папку с документами и направился к своей машине. Он 16 лет проработал в компании «Муллинз Констракшн» и сейчас руководил проектом по постройке мемориального госпиталя им. Райта. Нельсон был основным зачинщиком внедрения сетевого планирования на основе ЭВМ для оперативного управления строительными работами. Он помнил некоторые из своих высказываний, которые сделал на заседании, обсуждавшем воп­рос о внедрении системы. «Она вытянет нас из средневековья. Я гарантирую, что система позволит поднять нам производительность и сэкономит кучу денег.» Сейчас он уже начал подумывать, а не было ли все это большой ошибкой — весь этот переход на сетевые графики. С технической точки зрения система работала отлично, но он не достигал тех результатов, которые ожидал и раньше получал от своих основных помощников.

Бил Прествуд всегда был сознательным и надежным бригадиром, руководящим работами по отоплению, вентиляции и кондиционированию воздуха. Однако, после внедрения сетевого графика Бил кажется совсем утратил навыки руководства брига­дой. Его ошибки приводили к серьезным сбоям в строительстве госпиталя. По пути к стройплощадке Рой Нельсон даже подумал, что Билл ошибается преднамеренно, может он просто хочет саботировать введение сетевого графика на строительстве этого госпиталя. «Быть этого не может», — сказал про себя Нельсон, паркуя машину рядом с фургоном, в котором размещалась контора стройки.

Рой нашел Билла Прествуда на шестом этаже западного крыла, где его бригада уже начинала работу с этим оказавшимся в критическом положении воздуховодом. «Билл, я надеюсь, что мы сможем понять, в чем причина наших бед в последние месяцы. У нас такого никогда раньше не было.»

«Мне эти штучки тоже не нравятся, г-н Нельсон.»

«Хорошо, Билл. Давай-ка сначала посмотрим на последнюю недельную распечат­ку сетевого графика, которую я прислал тебе в понедельник. Где она?»

«Думаю, что в багажнике моего автомобиля.»

«В багажнике? Что ей там делать? Она должна быть постоянно с тобой! Ты же не оставляешь рабочие чертежи в багажнике?»

«Нет, не оставляю. Но я понимаю рабочие чертежи, и к тому же чертежи не меняются каждую неделю. По правде говоря, эта распечатка для меня просто пустое место, огромная сетка бессмысленных цифр.»

«Ты же получил копию «Руководства по применению метода сетевого планиро­вания», не так ли?»

«Да, я получил все 300 страниц этого руководства.»                 

«И ты посещал семинар, где я объяснял как работает система?»

«Да, я был на семинаре.»

«Ну, тогда, что за...»

«Г-н Нельсон, восемь лет я был хорошим бригадиром. Если же вы хотите, чтобы бригадир таскал по площадке 20-фунтовую распечатку, выдавайте нам всем по те­лежке. Что касается меня лично, то мне надоело получать какие-то непонятные компьютерные приказы, за которые потом всю вину валят на меня. Я думаю, что мне лучше, наверно, работать в компании, где люди принимают решения сами и общают­ся друг с другом на понятном английском языке. А вы поищите себе другого бригади­ра.»

Вопросы

  1. Было ли ошибочным внедрять автоматизированную систему сетевого планирова­ния на строительстве в «Муллинз Констракшн»? Почему это было ошибкой? Почему это не было ошибкой?
  2. Как вы объясните проблему, возникшую у Роя Нельсона с Биллом Прествудом? Можно ли было избежать этой проблемы? Каким образом?
  3. Можете ли вы указать на какие-либо конкретные проблемы в самом воплощении системы сетевого планирования. Каким образом можно было избежать возникно­вения такой проблемы?
  4. Что теперь должен делать Рой Нельсон?

ЛИТЕРАТУРА

  1. Everett E. Adam, Jr., and Ronald J. Ebert, Production and Operations Management: Concepts, Models, and Behavior, 3rd ed. (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1986), pp. 442-445.
  2. RichardВ. Chase and Nicholas J. Aquilano, Production and Operations Management: A Life Cycle Approach, 4th ed. (Homewood, III.: Irwin, 1985), pp. 484-485.
  3. Ibid., p. 593.
  4. Joseph J. Moder, Cecil R. Phillips, and Edward W. Davis, Project Management with CPM, PERT, and Precedence Diagramming, 3rd ed. (New York: Van Nostrand Reinhold, 1983), p.3.
  5. Ibid., pp. 10-14.
  6. Howard S. Gitlow and Shelly J. Gitlow. Doming Guide to Quality and Competitive Position (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1987).
  7. Chase and Aquilano, op. cit., p. 730.
  8. Philip В. Crosby, Quality Is Free (New York: New American Library, 1979), chap. 1.

УПРАВЛЕНИЕ  ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ:  КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД

Введение

В данной главе мы не вводим никаких новых понятий. Наша цель заключается в том, чтобы сделать обзор всего, что мы узнали об эффективном управлении, а также показать, как комплексный подход может обеспечить общее повышение производительно­сти.

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ВОПРОСАМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

В самом начале нашего пути к познанию организации и проблем управления мы проиллюстрировали понятие производительности с помощью схемы, на которой был показан прямой поток ресурсов на входе через процесс переработки — к конечному продукту. Эту простую модель можно истолковать таким образом, что для повыше­ния производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх», — такова была основная тенденция в подходе американских менед­жеров к проблеме производительности.

Эта концепция, равно как и концепция, определяющая, что более высокая оплата всегда создает стимулы к лучшему труду, подкреплялась длительной историей. Бла­годаря действию ряда факторов, не последними из которых была относительная новизна технологии сборочных линий и высокая степень специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности. Увеличение производительности труда на протяжении двадца­ти лет после Второй Мировой войны ежегодно составляло 3%, т.е. на 0,6 — 0,8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции1.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 гг. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11%2. Еще более озадачивал тот факт, что доля американской промыш­ленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали — до 86%, а бытовой электроники — до 50%. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов; в Японии же рост производительности был значительно выше среднемирового показателя (табл. 22.1.). Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Фактически положение было хуже, чем то, которое показывают приведенные цифры, поскольку многие товары, считающиеся американскими, были сделаны с использованием иностранных компонентов. Однако в 1983 г. эта тенденция, к счастью, повернула вспять.

Таблица 22.1.

Годовые показатели изменений производительности в промышленности

* Средневзвешенное значение по промышленности 11 стран.

Источник:Lawrence J. Fulco, «Productivity Growth Since 1982», Monthly Labor Review, December 1986, p.13

Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников. Япония, считали они, ведет нечестную конку­ренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при внимательном и глубоким изуче­нии проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимо­стью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных пар­тнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители поку­пают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.

Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детрой­те. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Робототехника была доступна любой американской компании, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производитель­ности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менедже­ры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабо­чих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к повыше­нию производительности на производстве в США не представляет из себя мистиче­ского секрета. Причина здесь одна — хорошее управление. Потратив более 700 стр. на описание принципов управления организациями, мы теперь хорошо знаем, что входит в понятие «хорошее управление», что настоящий руководитель видит органи­зацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости эле­ментов организации, а также организации в целом и внешней среды, проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные про­блемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.

Большая часть содержания этой, последней, главы, также как и большинство японских программ повышения производительности, не содержит ничего по настоящему нового. Все что от вас требуется, так это применить то, чему мы уже научились, к специфической проблеме производительности.

Системный взгляд на производительность

 

Для начала отметим, что производительность или эффективность весьма важно рассматривать не только как переработку поступающих в систему ресурсов в конечный продукт (хотя это в действительности так и происходит), но и как процесс, имеющий множество внешних воздействий. Согласно формуле, производительность есть отношение стоимости входных ресурсов к стоимости выходной продукции. Даже с чисто математической точки зрения можно видеть, что все то, что влияет на входные или на выходные величины, вызывает изменения и в производительности. Это означает, что наряду с процессом переработки необходимо рассматривать входные величины, выходные величины, а также любые влияющие на них факторы внешней среды.

На рис. 22.1. производительность показана с точки зрения системного подхода. Здесь видно, что на производительность влияют многочисленные факторы, действу­ющие как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе.

Рис. 22.1. Процесс переработки.

Поскольку все эти факторы влияют и друг на друга, то можно сказать, что ясных, абсолютных путей к повышению производительности не существует. Многие попытки повыше­ния производительности провалились именно потому, что руководители не предви­дели возможных результатов предпринятых ими усилий. Модель, представленная в данной главе, указывает пути повышения производительности, которые американ­ские менеджеры либо проглядели, либо недооценили. Один из этих путей связан с зависимостью между качеством и производительностью.

Качество и производительность

Концепция качества, этого одного из наиболее важных факторов общей производительности, показывает необходимость комплексного,системного подхода. Наиболее частая ошибка руководителей при оценке производительности своей организации заключается в том, что они рассмат­ривают лишь показатели объема производства. Так, например, один руководитель высокого ранга, столкнувшись с проблемой производительности, ежедневно подсчи­тывал количество единиц выпущенной заводом продукции и призывал работников увеличить объем выпуска. Понаблюдав за этими действиями руководителя в течение месяца, приглашенный консультант предложил ему рассмотреть и задать себе такие вопросы: «Какое количество изделий выпущено с отличным качеством? Как долго они сохраняют эксплуатационную пригодность? Как часты случаи преждевременно­го вызова для обслуживания? Сколько изделий по самым жестким стандартам можно отнести к абсолютно первоклассным изделиям? Отвечает ли продукция потребно­стям потребителей в максимально возможной степени?».

Дело заключается в том, что зачастую мы так поглощены вопросами количества, что полностью игнорируем вопросы качества. Из двух факторов, влияющих на про­изводительность, т.е. доходов и расходов, мы склонны концентрировать наше внима­ние в основном на доходах и затратах только в прямом смысле. Однако опыт организаций, добившихся наибольшего успеха (а они неизменно являются и наибо­лее производительными), снова и снова показывает, что качество является важным элементом затратного компонента.

Поговорка, что «успех порождает успех» верна и для эффективности организа­ций. Высокое качество прямо снижает издержки за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата изделий покупателями вслед­ствие имеющихся дефектов, а также за счет сокращения объема гарантийного ремон­та. В результате компания получает больше денег, которые она может израсходовать на мероприятия по повышению конкурентоспособности. Это подтверждает необхо­димость высокого качества новых продуктов, которое дает увеличение объема про­даж; помогает понять преимущества масштабности производства, позволяющего увеличить долю прибыли в доходах. Впечатляющим примером является фирма «Ай Би Эм», менее чем за два года вышедшая на первое место в производстве персональных компьютеров и захватившая более 30% этого рынка.

Нет никакого сомнения в том, что было еще несколько производителей персональных ЭВМ, которые выпуска­ли такие же, а может быть даже лучшие компьютеры, столь же надежные и стоившие гораздо дешевле. Но стабильным качеством «Ай Би Эм» вбивала в сознание покупа­телей, что ее символ — это качество, надежность и обслуживание, когда оно вам нужно. На беспокойном, противоречивом рынке в начале 80-х годов, когда даже новые, преуспевающие компании типа «Осборн» терпели поражение, покупатели были готовы платить лишние 30% за то чувство гарантии, которое они имели, поку­пая у «Ай Би Эм». В результате эта фирма не только продала больше персональных компьютеров, чем кто-либо другой, но, несомненно, получила и самый высокий процент прибыли с каждого компьютера.

Сравнение с американским бизнесом показывает, что японские менеджеры уде­ляют вопросу качества гораздо больше внимания. Почему это имеет такое значение и почему это столь сильно влияет на производительность, вполне очевидно. Чтобы понять воздействие качества на производительность, давайте опишем его в систем­ных терминах, как это показано на рис. 22.1.

Качество имеет как внутренний, так и внешний компонент. Внутренние компо­ненты качества — это характеристики, внутренне присущие выпускаемому продук­ту. Для товаров это — срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, уровень исполнения, дизайн. К характеристикам качества услуг относятся надеж­ность, высокие стандарты и быстрота обслуживания, доступность и низкая цена. Этот аспект качества американские менеджеры понимают хорошо. Однако они не всегда поступали в соответствии с этими знаниями, как делали японцы, поскольку не заме­чали или недооценивали значение внешнего аспекта качества.

Как и все, что связано с организацией, качество зависит от факторов, находящихся вне организации. Большее значение имеют не технические данные продукта, а то, в какой степени этот продукт соответствует потребностям потребителей. Это, в свою очередь, зависит от взаимодействия многих сил. Два наиболее важных и очевидных фактора: кто является потребителем и как будет использоваться продукт. Цифровая компьютеризованная система микширования, используемая в современных студиях звукозаписи, дает качество воспроизведения звука, приближающееся к уровню со­вершенства. Но даже самый большой энтузиаст-любитель высококачественной запи­си среди покупателей не подумает раскошелиться на лишний миллион долларов, в который обойдется такое совершенство, если хорошую кассетную деку, дающую воспроизведение без заметных на слух искажений, можно купить всего лишь за несколько сот долларов. И, наоборот, фирма звукозаписи даже не будет рассматри­вать возможность экономии на приобретении домашней системы, поскольку для того чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, она должна быть олицетворением качества.

Ценность, качество и производительность

Потребителей и товаров, и услуг, будь они частными лицами или такими гигантами, как «Дженерал Моторс», интересует не степень совершенства, а ценность. Ценность — это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены. Именно ценность определяет качество. Поэтому, как говорят Риггз и Феликс, «жертвуя качеством, можно легко увеличить объем выпускаемой продукции, но редко когда это ведет к увеличению ценности продукции»3 .

Ценность, применительно к качеству, является понятием относительным. Потре­битель сравнивает продукцию организации с продукцией ее конкурентов, другими товарами или услугами, удовлетворяющими такие же потребности, или с продукцией этой же организации в прошлом. Потребители отнюдь не объективны в определении ценности. Важную роль играет и характер восприятия, на который влияют такие «неосязаемые» факторы, как, например, имидж, репутация в обществе. Ценность «Мерседеса», например, можно считать высокой, если судить по устойчивому росту популярности этой машины, хотя объективно говоря, его технические характеристи­ки и срок службы ниже, чем у некоторых других не столь дорогих, но роскошных автомобилей. Воспринимаемое качество может фактически поднять объективную ценность товара. В силу воспринимаемой ценности «Мерседеса», например, цена при продаже подержанных автомашин этой марки составляет больший процент от пер­воначальной цены, чем в среднем других марок машин. Репутацию низкого качества, которую к своему сожалению получили американские автомобилестроители, очень трудно разрушить, несмотря на самые серьезные улучшения качественных характе­ристик их продукции.

С концепцией восприятия ценности связан и вопрос уровня дефектов. В общем, американский бизнес всегда стремился к обеспечению «приемлемого» уровня дефек­тов, разумно низкому процентному показателю дефектности от общего объема про­изведенной продукции. Но для покупателя существует только один приемлемый уровень — полное отсутствие дефектов. Кроме того, люди гораздо больше склонны к тому, чтобы излить все свои жалобы на качество любому, готовому их выслушать, чем рассказывать об изделии, с которым у них не было никаких проблем. Поэтому даже небольшой процент дефектов может превратиться в снежный ком отрицательного имиджа. То, что наиболее преуспевающие японские компании давно уже проводят политику полной бездефектности, конечно же сыграло свою роль в создании того образа качества, которым сейчас пользуется продукция автомобильной и электрон­ной промышленности Японии. И хотя полного совершенства достичь, видимо, невоз­можно, стремление к нему кажется оправдывает дополнительные затраты.

Как и все другие параметры, подверженные воздействиям внешней среды, каче­ство, как воспринимаемая ценность, тоже зависит от происходящих перемен. То, что когда-то считалось высококачественным, может быстро стать низкокачественным. Американские потребители когда-то высоко ценили большие машины с мощными двигателями. Однако, когда в 1973 г. цены на бензин резко взлетели вверх, эти машины практически перестали пользоваться спросом, нуждам потребителей, их определению качества стали отвечать небольшие, экономичные машины. В области вычислительной техники скорость развития столь высока, что цены, которые потре­бители готовы платить за компьютер данной мощности, падают в среднем на 25% в год. Таким образом, чтобы сохранить качество, а тем самым истинную производи­тельность, менеджеры должны идти в ногу с переменами во внешней среде.

Цикл «вход-выход»

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ НА ВЫХОДЕ. На выходе процесса производства или переработки всегда имеются как положительные, так и отрицательные результаты. К положительным результатам относятся качество товаров или услуг, прибыль, заня­тость населения. К возможным негативным результатам относятся дефекты, потери, безработица, которые могут иметь положительное значение для организации, но отрицательное для общества. Почти все управленческие решения, даже те, которые в целом носят положительный характер, имеют определенные негативные последст­вия. Повышение производительности в конкретной организации, например, может вести к сокращению рабочих мест в ней или в смежных отраслях. При сравнительной оценке производительности руководители должны вычитать прямые затраты, свя­занные с отрицательными результатами, чтобы найти истинную производитель­ность. Вполне очевидно, что при определении показателя производительности на основе объема выпуска, в него нельзя включать дефектные изделия или некачествен­ные услуги. Менее очевидно проявление косвенных воздействий отрицательных результатов.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ. Одним из наиболее важных и часто не замечаемых аспектов нашей модели производитель­ности является связь между потребляемыми ресурсами и выпускаемой продукцией. Продукция одной организации идет во внешнюю среду и может стать потребляемым ресурсом для других организаций. В мире, который по словам Друкера, стал «обще­ством организаций», это имеет огромные последствия. Поскольку организации взаи­мозависимы, низкая производительность при выпуске какого-либо основного экономического продукта вызывает снижение производительности сразу во многих отраслях. Чем более прямыми являются такие связи во внешней среде, тем более непосредственно это влияет на производительность. Низкое качество комплектую­щих изделий непосредственным образом влияет на производительность закупившей их организации. Потери вместо прибыли означают, что даже преуспевающая орга­низация будет иметь меньше средств для капиталовложений в развитие производи­тельности. Низкая производительность в государственном аппарате ведет к более высоким, чем это нужно, налогам, что отвлекает средства, которые можно было бы вложить в повышение эффективности экономики.

Производительность и внешняя среда

Из нашего представления об организации, как об открытой системе, мы знаем, что среда в той или иной степени влияет на вход, выход и процесс переработки в системе. В зависимости от обстоятельств, это влияние может быть положительным или отрицательным. Мы уже рассмотрели влияние среды на качество. Ниже мы рассмотрим некоторые факторы внешней среды из числа тех, которые были названы в ряду причин, обусловивших падение произво­дительности в американской промышленности в 70-х годах4 . Мы увидим, что эти же самые факторы оказались даже благоприятными для некоторых организаций или, по крайней мере, их воздействие удалось преодолеть благодаря эффективному управле­нию.

ВЫСОКАЯ СТОИМОСТЬ ЭНЕРГИИ. В индустриальном и постиндустриальном обществе энергия является основным ресурсом, необходимым для производства то­варов или услуг. Наличие большого количества дешевой энергии в течение долгого времени было одним из важнейших преимуществ Америки в конкурентной борьбе. Рост цен на нефть и, соответственно, на другие виды топлива и электричество в 70-х годах отрицательно повлиял на производительность. Эксплуатация оборудования и транспорта при неизменном объеме производства стала обходиться дороже. К тому же большинство промышленных предприятий развитых стран были спроектированы с учетом использования недорогих видов ископаемого топлива. Стоимость перевода всего этого огромного производства на энергосберегающую технологию оказала силь­ное влияние на производительность. Когда цены на нефть понизились, производи­тельность в обрабатывающей промышленности стала расти быстрее, чем в других областях.

ЖЕСТКОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ. В 70-х годах правитель­ство, штаты и муниципалитеты приняли буквально тысячи новых законодательных и других актов, требующих от организаций снизить уровень загрязнения окружающей среды, улучшить санитарное состояние рабочих мест и охрану здоровья, снизить потенциальную опасность от неправильного использования их продукции. И хотя все эти нормы с социальной точки зрения были благом, они вели к прямому росту расходов на входе системы, вынуждая предприятия приобретать дополнительное оборудование, например, дымоуловители. Во многих случаях еще дороже обходилась организациям необходимость нанимать служащих, чтобы следить за соблюдением норм и писать сотни отчетов властям в подтверждение того, что нормы соблюдаются. Эти значительные затраты не способствовали немедленному совершенствованию выпуска и отвлекли тот капитал, который можно было бы пустить на оборудование для повышения производительности.

В длительной перспективе действительно необходимые меры по улучшению дела охраны труда и здравоохранения приведут к снижению потерь рабочего времени и, тем самым, снизят стоимость ресурсов на входе системы. Повышение степени чистоты среды снижает затраты во многих отраслях промышленности, на которые отрица­тельно влияет загрязнение среды, и уменьшает расходы правительства на ликвида­цию загрязнений, производимых отраслями промышленности. Рост производитель­ности в 80-х годах в некоторой части объясняется и проявлением этих долгосрочных факторов. Одновременно, во многих отраслях бизнеса осознали, что добровольная социальная ответственность обходится дешевле, чем принудительное соблюдение предписаний, и количество правительственных актов стало уменьшаться, а сами они стали несколько проще.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЦИКЛЫ. Исторически темпы инфляции в Соединенных Шта­тах с конца 60-х и до начала 80-х годов были высокими. При инфляции на то же самое количество долларов можно купить меньшее количество исходных ресурсов. Этот рост затрат обусловлен исключительно самой природой инфляции, он неизбежно снижает производительность. Одновременно, в период инфляции увеличиваются процентные ставки, что затрудняет заем денег на приобретение оборудования или расширение производства. Дефляция, которая многим выгодна, тоже может отрица­тельно повлиять на производительность организаций. Например, в бизнесе часто создаются запасы в ожидании роста цен. Если же цены падают из-за дефляции, то производительность тоже снижается. Еще более обычной является ситуация, когда деньги заняты во время инфляции под высокий процент. При падении процентной ставки компания остается с «дорогими» деньгами, которые надо отдавать.

НАЛОГОВАЯ ПОЛИТИКА. Мало кто понимает, что основным результатом увели­чения налогов на предпринимательство является отнюдь не снижение доходов мил­лионеров. Налоги представляют из себя просто издержки, которые почти всегда перекладываются на потребителя в виде более высоких цен. Эта же самая продукция стоит больше, следовательно, производительность при этом будет ниже. Вместе с тем, поскольку организация даже не получает возросший доход в свои руки и не может вложить эти суммы в свою стоимость, рост цен обычно ведет к уменьшению объема денег, предназначенных для капиталовложений. И до тех пор, пока правительство не разработает налоговое законодательство так, чтобы стимулировать капиталовложе­ния в более эффективное оборудование, организации вполне могут и подождать с такими капиталовложениями. В определенной мере рост производительности, на­блюдавшийся с 1983 г., частично обусловлен более либеральным налогообложением капиталовложений и Законом о реформе налоговой системы 1986 г.

РОСТ СФЕРЫ УСЛУГ. Одной из причин отставания Соединенных Штатов в области эффективности национальной экономики может быть быстрый рост значения сферы услуг. Многие знают, что из-за влияния менее эффективной технологии в сфере услуг выработка в долларах на одного работника ниже, чем в производственном секторе. Количество человеко-часов в производстве упало с одной трети от общего количества в конце 60-х годов до одной четверти в настоящее время. (Сегодня менее 9% рабочих заняты непосредственно в промышленности.) В связи с таким изменением пропор­ций, рост факторной производительности в США в целом выглядит более медленным, чем в тех странах, где промышленный сектор доминирует над сектором услуг. Сле­дует заметить, что производительность в Америке может быть на самом деле несколь­ко выше, чем показывают приводимые цифры, поскольку вся система ее оценки ориентирована на промышленность и может не совсем точно отражать рост произво­дительности в сфере услуг. Во всяком случае ясно, что применение компьютерной технологии в конторском деле начинает оказывать свое воздействие на производи­тельность в секторе предоставления услуг.

Как видно из рис. 22.2. различия в росте факторной производительности в разных секторах экономики могут быть весьма значительными. Прогресс в информационной технологии еще не оказал своего решающего воздействия на производительность в сфере услуг. Частично в силу падения цен на энергию, наиболее заметный рост производительности по сравнению с 1979 г. наблюдался в промышленном секторе

Рис. 22.2. Производительность и основные показатели в четырех основных секто­рах экономики.

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ. Снижение производительности в 70-х годах несомнен­но корреспондируется с волной социальных перемен, начавшихся в б0-е годы. Можно сказать, что ряд выработавшихся социальных установок, ценностей и моментов со­циальной жизни имели отрицательное воздействие на производительность труда. Алкоголизм и наркомания как на работе, так и за ее пределами, стали столь обычны­ми, что большинство крупных компаний организовали программы помощи для своих работников. На кражи самими работниками, а не на воровство покупателей в магазинах, приходится 45% общих потерь материально-технических запасов. Политиче­ские протесты, чувство обреченности, гнев часто находят выход в действиях против организаций (угон самолетов, порча продукции, разбитые окна банков, поломанное оборудование могут служить тому примером). Не столь явно, но сказался и бум деторождаемости прошлых лет — резко возрос процент малоопытных и, следователь­но, менее производительных рабочих.

Улучшение положения с производительностью труда в 80-х годах частично объ­ясняется изменениями в отношении людей к работе, возвратом к более консерватив­ной трудовой этике 50-х годов. Вместе с тем новое поколение, появившееся во время взрыва деторождаемости, а также женщины и представители национальных мень­шинств, впервые влившиеся в ряды рабочих в 70-х годах, приобрели опыт, необходи­мый для того, чтобы работать на своих местах наиболее производительно.

НАКОПЛЕНИЕ КАПИТАЛА. В связи с инфляцией, налоговой политикой и действи­ем социальных факторов темпы роста накоплений устойчиво снижались. В процен­тах от своего дохода американцы откладывают в накопления гораздо меньше, чем японцы и европейцы. Это означает значительное сокращение объема стабильного, долгосрочного капитала, который могли бы использовать банки для займов, а корпо­рации для капиталовложений. При меньших объемах доступного капитала цена денег растет, что затрудняет и удорожает капиталовложения в развитие производст­ва.

ХАРАКТЕР СОБСТВЕННОСТИ В ЭКОНОМИКЕ. Основным фактором устойчиво­го длительного роста производительности в Японии и спадов роста производительно­сти в Америке является характер собственности в экономике этих стран. В Японии основными владельцами акций компаний являются банки или другие компании. Эти владельцы акций, не входящие в компанию, редко спекулируют своими акциями. Устойчивый рост и стабильность представляют для них более значительный интерес, чем немедленные финансовые дивиденды, что поощряет капиталовложения в науч­но-исследовательские работы, программы улучшения условий труда, от которых в течение многих лет не будет никакой отдачи, а также позволяет руководству компа­ний осуществлять политику полной занятости во время экономических спадов, хотя это и означает, что дивиденды по акциям не выплачиваются.

Большая часть экономики США принадлежит частным лицам или заведениям, купившим акции на Американской или Нью-йоркской фондовых биржах. Эти вла­дельцы заинтересованы в том, чтобы получить как можно больший доход на вложен­ные ими средства, они не делают особой ставки на успех компании в длительной перспективе, для них важны дивиденды. Поэтому акционерный капитал американ­ских компаний часто резко возрастает или уменьшается даже в ответ на сезонные изменения в доходах, что заставляет руководство компаний принимать решения, направленные на получение немедленных результатов по итогам финансового года. Такие решения могут предусматривать увольнения, как только наметился спад сбыта продукции, и даже продажу части производственных фондов для увеличения налич­ных денег и улучшения картины годового финансового отчета.

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ. Сегодня бизнес становится все более меж­национальным. Многие из стран, конкурирующих с Соединенными Штатами, не имеют большинства отмеченных выше проблем, влияющих на производительность труда, или испытывают их не в той мере. Кроме того, в этих странах рабочая сила может обходится дешевле, а технология, которой они владеют, столь же хороша, а может быть и лучше, чем у американских фирм. В силу более высокой производи­тельности, обусловленной этими причинами, страны могут иметь значительные пре­имущества в конкурентной борьбе. В условиях спада экономики, когда снижается общий объем спроса, организации, работающие с меньшей производительностью, могут понести серьезные убытки. Хорошим примером в этом отношении может быть сравнение японских и американских автомобилестроителей.

Нынешняя озабоченность американских организаций вопросами управления производительностью была обусловлена возросшей конкуренцией на мировом рынке и периодом экономического спада 1980 — 1982 гг. Спад, естественно, означал сокра­щение спроса на новые автомашины. Вместе с тем иностранные автомобилестроители имели значительное преимущество по производительности труда. Японцы, напри­мер, затрачивали на изготовление одной машины 1,6 рабочих дня, немцы — 2,7 дня, американцы — 3,8 дня. На производство одного японского автомобиля затрачивалось на 1000 —1700 долл. меньше, чем автомобиля «Дженерал Моторс». Из них только 450 долл. приходилось на разницу в зарплате и льготах. Основной рост производительно­сти объяснялся применением статистического контроля технологического процесса, автоматики, робототехники, более совершенной системы управления материально-техническими запасами, более преданной рабочей силой6 . Этот перевес ощущался через цену и качество автомобилей, сбыт которых на рынке США резко увеличился, что еще более усилило и без того неблагоприятные последствия экономического спада.

Производительность и внутренняя среда

Руководители организаций, которые пострадали от снижения производительности и потери доли рынка в пользу иностранных конкурен­тов, не сумели получить прибыль и были вынуждены прибегнуть к массовым увольнениям или даже обанкротились в конце 70-х годов, винили во всем внешние силы, «неподвластные их контролю». Некоторые из них даже перестали размахивать знаменем «частного предпринимательства» и попросили правительство защитить их от «нечестной» иностранной конкуренции, субсидий, займов, «ирраци­онального» уровня конкуренции, обусловленного отсутствием государственного ре­гулирования в их отраслях. Были ли эти жалобы обоснованными? Не очень.

Эти внешние факторы, конечно, отрицательно повлияли на производительность. Но, вообще говоря, и организации, и их непосредственные конкуренты в одинаковой мере подвержены воздействию внешней среды. Однако организации неравны в том, как их руководство реагирует на воздействие внешних сил.

Внешняя среда определяет только основные правила на поле игры с производи­тельностью. Внутренняя среда, созданная бесчисленными решениями (и нереши­тельностью) руководства, определяет, кто выиграет.

Рост цен на энергию ударил по Японии гораздо сильнее, чем по Соединенным Штатам, поскольку она полностью зависит от импорта нефти и вынуждена перево­зить продукцию и значительную часть ресурсов через океан за тысячи миль. Япония может быть и пользуется тем преимуществом в конкурентной борьбе, что она явля­ется лидером на рынке, но ведь американский бизнес имел это преимущество в течение десятилетий. Он же, начиная эту игру в «Мировую монополию», располагал гораздо большими деньгами, чем японцы. И все же, несмотря на все препятствия, Япония каким-то образом сумела добиться наивысшего роста производительности в мире.

Ключевым словом в предыдущем предложении является слово «сумела». Нет ничего нечестного в том, что японский бизнес сейчас значительно обошел всех в гонке за высокую производительность. Их менеджеры услышали хлопок стартового вы­стрела еще два десятилетия тому назад и сразу же побежали изо всех сил. Слишком многие из американских соперников, подумав, что они уже выиграли гонку, проиг­норировали этот сигнал к старту. Неловко это признать, но американские менеджеры должны согласиться с тем фактом, что их японские соперники победили американцев на их же собственном поле, часто пользуясь при этом принципами и техникой, разработанной в Соединенных Штатах.

Означают ли описанные выше изменения во внешней среде, что американский бизнес осужден на упадок? Едва ли. Все объяснения этого спада выглядят еще менее убедительными в свете того, что отнюдь не только японцы добились быстрого роста производительности в этот период. И хотя общий средний показатель производитель­ности в стране снизился, в то же самое время некоторые американские фирмы доби­лись весьма впечатляющего роста. Даже звездам японской промышленности не удалось обойти такие американские компании как «Ай Би Эм», «Макдональдс», «Хьюлетт Паккард», «Проктор энд Гембл», успехи которых проанализированы в работе Т.Питерса и Р.Уотермена «В поисках эффективного управления7» . Значи­тельные успехи американских организаций в борьбе со спадом роста производитель­ности доказывают, что стабильности этого показателя можно добиться при правильном управлении.

Если задача управления заключается в обеспечении лидерства, необходимого для повышения производительности труда и улучшения качества жизни во времена непрерывных перемен, то оно не может быть просто катализатором, который изме­няет другие элементы, но сам при этом не изменяется. Для того чтобы организация стала активной, а не консервативной, или просто адаптирующейся к условиям, нужно изменить и систему управления. В условиях растущей конкуренции руководство должно осознать, что решения оптимальные вчера, сегодня могут стать анахрониз­мом.

Это совсем не является призывом к изменениям во имя самих изменений или к отказу от всех основополагающих принципов, хорошо работавших в прошлом. Как это ни удивительно, но во многих случаях те изменения, которые приводят к повы­шению эффективности деятельности организации, включают обращение к принци­пам и методам науки и практики управления, которые фактически нельзя назвать новыми. Так, например, любой студент школы менеджмента скажет, что выход Японии на роль лидера в области производительности труда и качества во многих случаях обусловлен весьма успешным применением открытий, сделанных западны­ми разработчиками теории управления, такими как Ф.Тейлор, Элтон Мэйо, Честер Бернард, Фитц Рутлисбергер, Мэри Паркер Фоллет.

Приняв эти моменты за философскую отправную точку наших рассуждений, давайте рассмотрим, каким образом может руководство сплавить воедино социаль­ные и технические аспекты своей организации, чтобы добиться роста производитель­ности и привести организацию к успеху.

УПРАВЛЕНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Управление по критерию производительности, как мы заметили в начале данной главы, это то же самое, что и эффективное управление в любом другом контексте. Обеспечение стабильно высокой производительности касается всех функций систе­мы управления и всех связующих процессов — коммуникаций, принятия решений и обеспечения лидерства. Наиболее важным для руководителей является осознание концепции тесной взаимосвязи всех этих процессов и зависимости оптимального решения от конкретной ситуации.

Планирование и производительность

Один из наиболее важных уроков японского успеха заключается в том, что   невозможно добиться устойчивой высокой производительно­сти труда при спонтанной, импульсивной реакции на любые возника­ющие проблемы. Руководство должно обеспечивать производительность посредством процесса планирования. Не имея конкретных целей по производительности, невоз­можно определить - является ли достигнутая производительность высокой или низкой. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повы­шает общую производительность, а какая мешает ее росту. Это помогает членам организации координировать их усилия, что само по себе является одним из важней­ших факторов обеспечения производительности организации. Именно поэтому Риггз и Феликс пишут заглавными буквами:

«ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЕСТЬ МЕРА ТОГО, КАК РАСПОРЯЖАЮТСЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ ЧЕРЕЗ КОЛИЧЕСТВО И КАЧЕСТВО»8.

ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. В от­личие от многих американских предприятий, на японских редко определяют свои задачи в терминах прибыли. Эта концепция не является ни новой, ни исключительно японской. Еще задолго до того, как в американском бизнесе слово производитель­ность (низкая. - Науч. ред) стало соседствовать со словом кризис, Питер Друкер отметил, что задачи организации должны всегда вращаться вокруг нужд потребите­ля. Вполне очевидно, что организация не может быть производительной, если она не определила, что нужно ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и относительной силы организа­ции.

ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО­СТИ. Когда американский бизнес формулирует цели в области производительности, он почти всегда устанавливает слишком короткие временные рамки. Конкретное мероприятие должно дать результат через квартал или в течение года. Японцы же, наоборот, всегда ставят перспективные цели. Они часто делают капиталовложения в научно-исследовательские работы и программы повышения производительности труда, результаты которых могут сказаться через пять — десять лет. У них хорошо идут дела сейчас может быть частично и потому, что будущее, как это бывает, уже настало.

Перспективное планирование имеет жизненно важное значение для устойчивого роста производительности, поскольку для нее вполне типичны временные падения по причинам, не связанным с эффективностью реализуемых программ ее повышения. Например, сезонные колебания или короткие периоды спада экономики могут сокра­тить потребление продукции, невзирая на улучшение ее качества. Точно так же, почти каждое внедрение новой техники или технологии сопровождается периодом обучения кадров, когда производительность труда несколько падает, ибо люди еще не ознакомились со своими новыми задачами. Во время обучения издержки на рабо­чую силу возрастают, поскольку положительные моменты, заложенные в программу, еще не реализованы.

И если на руководство оказывается сильное давление в плане обеспечения немедленной текущей прибыли, то оно постарается избавиться от про­грамм, не дающих немедленных результатов.

Крупные организации, чтобы обеспечить стабильную производительность в тече­ние многих лет, должны формулировать свою задачу широко, ориентируясь на буду­щее. Раньше мы приводили объяснение падения крупной корпорации «Пени Сентрал» приверженностью концепции, что ее дело — это железные дороги, а не транспорт в целом. Она связала свою судьбу с техникой, идущей к закату и по значению, и по эффективности. Хорошим примером формулировки своей задачи может служить корпорация «Ксерокс», которая в 1981 г. заявила, что ее дело — автоматизация конторского труда, хотя 95% ее продаж в тот момент приходилось все еще на копировальные машины.

К счастью для Америки, все большее количество лидеров бизнеса осознают пороч­ность ориентации на немедленную прибыльность и понимают необходимость учета длительной перспективы. При опросе, охватившем почти 1000 руководителей высше­го эшелона, проведенном фирмой «Хейдрик энд Смагглз», занимающейся исследова­ниями проблем управления, 76% респондентов сказали, что значение краткосрочных финансовых целей преувеличено до опасной черты9.

КОМПЛЕКСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху донизу. Перспективные долговременные стратегические планы необходимо всесторонне подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений организации и даже правилами и нормами, принятыми в организации. Высшее руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту произ­водительности и одновременно наказывать руководителей среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, которое еще не полностью раскрыло все свои возможности. Руководство должно подтвердить свою поддержку вложением денег в развитие производительности, официальным включением программ развития произ­водительности в бюджет организации.

Формализованное планирование производительности прослеживается во всем процессе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая способствует росту производительности, разъясняя, чего же добивается организация, и закладыва­ет базис для того, чтобы увязать вознаграждение за труд с его производительностью. Естественно, что планы по развитию производительности одновременно являются и основой для контроля за вей.

Организация и производительность

Организационный процесс является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, технологию, информацию и людей для достижения поставленных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование ресурсов, ми­нимизирует потери производительности из-за неразберихи в распределении ответст­венности, нарушения взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах. Именно организационные процессы исторически привели к наиболее важ­ным достижениям в развитии производительности. Концепция специализации и разделения труда привела к такому повышению эффективности производства, кото­рое изменило саму природу нашего общества и мировой баланс сил. Но американские менеджеры должны понять, что концепция специализации и разделения труда те­перь уже не нова и ею владеют не только промышленно развитые страны.

Наиболее непосредственно с производительностью связаны такие элементы орга­низации как технология, проектирование работ и структура.

ТЕХНОЛОГИЯ. Хотя мы постоянно подчеркиваем необходимость комплексного подхода к повышению производительности, тем не менее важно отметить, что техно­логия является тем фактором, который на сегодня оказывает наибольшее воздействие на производительность. Ярким примером, который мы уже приводили, является то, что за год-два после пуска сборочного конвейера Форд полностью овладел автомо­бильным рынком за счет резкого снижения стоимости автомашин. Использование технологии для повышения производительности в корпорации «Тандем Компьютерз» описано в примере 22.1. Сегодня американские и зарубежные производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику, автоматизированные системы проектирования, захватывают все большую долю автомобильных рынков просто в силу того, что они производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. Внедрение компьютерной технологии в конторскую работу будет, видимо, иметь большее положительное воздействие на производительность конторских служащих, чем все другие факторы вместе взятые.

ПРИМЕР 22.1.

Завод «без бумаг» фирмы «Тандем»

Достижение значительного роста производитель­ности возможно при одновременном успешном при­менении многих различных стратегии. Основным примером может служить завод «без бумаг» фир­мы «Тандем Компьютерз» в г. Остине, штат Техас. Раньше, по мере движения изделия по сборочной линии, приходилось заполнять 25 отдельных форм. Сейчас на каждый собираемый терминал устанав­ливают устройство памяти с произвольным доступом, которое связано с ЭВМ верхнего уровня. Каждый компонент имеет опознавательный штриховой код. Когда собираемый терминал проходит через ка­кое-либо рабочее место, оператор проводит над кодом считывающее устройство для идентифика­ции изделия. Это позволяет ЭВМ автоматически следить за ходом производственного процесса и проводить соответствующие испытания Каков же результат сочетания участия рабочего автоматиза­ции в прогрессивной информационной техноло­гии? Прежде всего объем материально-технических запасов сократился до одной трети объема на ана­логичных производствах. Выпуск увеличен в пять раз. И, что наиболее важно, ни в одном из первых 14 000 выпущенных изделий не было ни одного случая брака.

Может ли технология повысить производительность труда или не может, не вы­зывает никакого сомнения. Руководители должны постоянно помнить, что не всегда более прогрессивная технология ведет к росту производительности. Поскольку орга­низация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, достоинства более эффективной технологии иногда могут быть сведены на нет отрицательным отноше­нием рабочих. Когда английская угольная промышленность попыталась увеличить производительность за счет новой технологии, как отмечено в гл. 3, рабочие почув­ствовали такое недовольство своей новой работой, что производительность фактиче­ски упала. Чтобы быть уверенным, что технология действительно приведет к росту производительности, руководство должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ. Как и технология, правильно спроектированная ра­бота является одним из важнейших факторов роста производительности. Инженеры по организации производства и специалисты по организации труда стали пользовать­ся большим спросом после того, как школа научного управления способствовала резкому росту производительности путем систематического анализа и проектирова­ния работ. В некоторых случаях фактор проектирования работ оказался даже более важным, чем фактор технологии. Но Адам Смит, который своим ярким описанием процесса производства булавок популяризировал разделение труда, несомненно при­шел бы в замешательство от того, как мы специализировали труд до точки снижения доходов от такой специализации. Даже административная работа стала столь фраг­ментарной и раздробленной, что основная позиция служащих в настоящее время такова: «Это не входит в мои обязанности, пусть кто-нибудь другой позаботится об этом». В результате подразделения не сливаются в единую эффективную и эконо­мичную организацию.

Росту производительности способствуют эффективно спроектированные работы, отвечающие также и потребностям производственных рабочих. В силу социальных изменений современные рабочие хуже относятся к простым, узко специализирован­ным заданиям, чем рабочие времен Фредерика Тейлора. Нынешняя тенденция состо­ит в создании более гибких заданий и правил работы. Это означает, что даже те методы, которые зарекомендовали себя в течение десятилетий, сейчас могут оказать­ся не самыми производительными. Так, например, концепция «научного управле­ния» Тейлора, при специализации труда предусматривавшая разделение задания на самые простые операции, привела к созданию сборочного конвейера и способствовала тому, что американская промышленность стала в первой половине века самой эффективной в мире. Даже организованные в профсоюзы рабочие согласились с руководст­вом в вопросе о выгодности специализации. Но сегодня, как можно видеть из одного отчета:

«Оба лагеря (и руководство, и рабочие) поносят тейлоризм. По теории научного управления, — говорит Сэм Каменз, помощник председателя профсоюза «Юнайтед Стил Уоркерз», — наниматель говорит рабочему: «Вот единственное, что ты должен делать. Это единственное, чему мы собира­емся тебя научить и за что будем платить.» Ясно, что все это совершенно устарело»10.

Более гибко спроектированные работы могут принести значительные выгоды в плане повышения производительности труда. Некоторым американским компаниям это дает возможность снова восстановить свою конкурентоспособность на мировом рынке. В одном из отчетов сказано:

«Изменения в резиновой промышленности могут поднять производительность на 10%, говорит У ильям К. Русак, вице-президент по связям с профсоюзами в «Фанерстоун Таер энд Раббар Ко». На нефтеперегонных заводах изменения правил работы увеличили выпуск продукции на одного рабочего на 10-15%. «Джоне эвд Логлин Стад Корпорейшн» сократила затраты труда в человеко-часах на тонну стали за пять лет с б до 3,5 часа»11 .

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Значение структуры организации для ее произво­дительности было осознано позже, чем влияние организации труда.Структура опре­деляет взаимоотношения между руководством и подчиненными на всех уровнях организации и между основными ее структурными подразделениями. Самое непос­редственное влияние структура оказывает на производительность через отношение численности административно-управленческого персонала к численности остальных работников. Административный состав представляет собой значительный затратный фактор. Если организация может обойтись меньшим числом управляющих без ущер­ба для своей деятельности, ясно, что ее производительность будет выше. Сокращение численности управленческого аппарата среднего звена на 40% в корпорации «Край-слер» при Ли Якокке, несомненно явилось одной из основных причин роста ее при­былей. При анализе причин высокой производительности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомоби­лестроении. Одна из причин недавнего роста производительности заключается и в том, что американские корпорации довольно сильно «похудели». Численность заня­тых в 500 крупнейших корпорациях из списка, публикуемого в «Форчун», на конец 1985 г. сократилась на 2,2 млн. человек по сравнению с началом 1980 г.

Структура организации воздействует на ее производительность и другим, не столь явным образом. Как уже отмечалось в предыдущих главах, исследования показыва­ют, что некоторые группы работников, например, специалисты и ученые, отрицатель­но реагируют на жесткие структуры с высокой степенью администрирования. В таких структурах они обычно недовольны своей работой и уровень результативности их труда ниже. К тому же организации с менее централизованной структурой быстрее реализуют необходимые изменения. В нынешней динамичной среде высоких техно­логий те организации, структура которых способствует развитию творческих начал, иногда могут получить значительные преимущества в конкурентной борьбе. Своев­ременно выйти первым на рынок, например, с современным компьютером — это значит резко увеличить доходную составляющую в формуле расчета производитель­ности.

Вместе с тем, в ряде случаев высоко централизованная структура может оказаться эффективнее. История, например, доказала, что применительно к крупномасштаб­ным военным операциям такой подход является наиболее целесообразным. Миними­зируя обои в коммуникациях, максимизируя точность ответной реакции на управляющие воздействия, можно скоординировать действия многих тысяч людей.

Экономический спад конца 70-х годов заставил многих внимательно присмотреть­ся к размеру подразделений в структурах своих организациях. Недавние исследова­ния практики управления в преуспевающих американских компаниях показали, что они содержат небольшой центральный управленческий аппарат, чтобы «избежать бюрократизма»12. Питере и Уотермен отмечают, что компании с хорошей постанов­кой дела управления, даже те, численность которых составляет 35-55 тыс. человек, редко имеют центральный управленческий аппарат численностью более 100 человек. Вот что они пишут по этому поводу:

«Нам сказали, «по качественные вещи создают умельцы, для чего обычно нужны небольшие предприятия. С другой стороны, экономичное производство лучше реализуется на крупных пред­приятиях, где проявляется фактор «масштаба производства». Правда, в наиболее преуспевающих компаниях дело обстоит совершенно иначе, — там почти во всех случаях все то, что невелико по размеру, прекрасно. Небольшое производство оказывается наиболее эффективным. Активные, заинтересованные, работающие с высокой производительностью работники этих производств в полном взаимопонимании (и конкурируя) со своим руководством, снова и снова обходят по произ­водительности труда рабочих крупных производств. Это наблюдается и на заводах, и в проектных группах, и в отделениях фирм во всей корпорации. То есть мы обнаружили, что в основных вопросах здесь нет никаких противоречий. Такие выражения как «небольшое предприятие», «ка­чество», «заинтересованность», «самостоятельность», «производительность», — относятся именно к этой стороне явления. В конечном счете, вопросы затрат и экономической эффективности зависят от того внимания, которое уделяется качеству, рационализаторству, заинтересованности, участию в труде и причастности к его результатам, вниманию к решению внешних проблем в интересах потребителей. Вопросы обеспечения стабильного дохода являются первостепенными. Но как толь­ко дело пошло, обеспечение экономической эффективности в сдерживание затрат становится вполне достижимой параллельной целью»13 .

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Опыт показывает, что если руководство хочет, чтобы орга­низация чего-то добилась, оно должно возложить ответственность за выполнение задачи на конкретного человека или на какое-либо подразделение и делегировать им соответствующие полномочия. Все больше и больше организаций, озабоченных воп­росами производительности, создают временные и постоянные специальные полраз­деления, ответственные за повышение производительности труда, куда включаются представители различных уровней и отделов организации. Небольшие группы рабо­тают быстрее и эффективнее, чем крупные объединения людей. Включение в такие группы представителей различных уровней и подразделений позволяет получить более широкую информацию и собрать больше идей по возможным решениям про­блемы, укрепляет взаимодействие подразделений, облегчает в дальнейшем налажи­вание сотрудничества между ними при проведении решений в жизнь. Полномочия, делегированные любому липу или группе, отвечающей за развитие производитель­ности, должны включать и право тратить деньги. Специальные фонды и деньги на реализацию решений должны быть выделены группе на этапе планирования без последующих сокращений ассигнований в ходе контроля за ее работой.

Мотивация и производительность

КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ. Мы уже отмечали, что весьма часто пренебрежение вопросами отношения работников к вводимым нововведениям или технологии, к вопросу развития трудовых ресур­сов организации, является основной причиной низкой производительности труда и экономической эффективности. Есть определенная связь между качеством продук­ции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Питере и Уотермен установили, что общей чертой всех американских компаний с хорошей постановкой дела управления является «абсолютно ясная ориентация на людей»14 . Уильям Оучи, Ричард Паскаль и Энтони Атос пришли к такому же заключению15. По Оучи, такие процветающие американские компании, как «Ай Би Эм», «Истман Кодак», «Проктер энд Гэмбл», «Хьюлетт Паккард», в основу своего подхода к вопросам управления положили теорию «Зет». Она включает в себя такие принципы, как: 1) отказ от политики увольнений; 2) участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся их работы; 3) программы служебной карьеры, предусматривающие ро­тацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области; 4) явная озабочен­ность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.

Роберт Петчин, директор программы по повышению производительности труда в компании «Нортроп», утверждает, что сегодня работник гораздо более высоко обра­зован, чем в прошлом, и он действительно стремится к участию в делах организации. По мнению Петчина, авторитарный управленческий подход к сегодняшнему работ­нику, любознательному и не желающему принимать того, что ему не объясняют, является неэффективным. Эти взгляды компания «Нортроп» реализовала на своем заводе в Калифорнии, который выпускает истребители «Тайгершарк». Здесь инже­неры временно трудятся на сборочном конвейере. Устранение таким способом барь­еров между инженерами и производственными рабочими позволяет решать возникающие проблемы гораздо быстрее. В результате, например, на второй истре­битель было затрачено на 30% меньше рабочего времени, чем на первый, а третий истребитель был выпущен без единого дефекта в сборке фюзеляжа.

ОПЛАТА ТРУДА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ. Дополнительные льготы и качество жизни рабочих играют важную роль в создании климата, способствующего

росту производительности. Вместе с тем, традиционные факторы мотивации труда в организациях — оплата труда и продвижение по службе, по-прежнему оказывают доминирующее влияние на производительность. Для того чтобы обеспечить стабиль­ный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату и продвижение по службе с показателями производительности труда, а не с разовым выпуском продукции.

Это требует последовательного осуществления такого принципа на всех уровнях организации. Необходимо создать объективные оценки производительности и сред­ства контроля степени соответствия производительности установленным меркам, как основы для принятия решений о поощрениях. Руководству необходимо создать такую систему вознаграждений, которая бы не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Осо­бенно это относится к вознаграждениям высшего эшелона управления. Экономист Лестер Туроу говорит: «Кто из высших администраторов будет смотреть в перспек­тиву, если это ведет к уменьшению его собственного дохода? Только святой. Но святых ведь очень немного». В примере 22.2. рассмотрена необходимость увязки оплаты труда руководящих работников с ростом эффективности производства в длительной перспективе.

ПРИМЕР 22.2.

Зависимость зарплаты руководства от производительности

Одна из проблем, которые должны разрешить большинство американских организаций для обеспечения устойчивого и длительного роста производительности, заключается в том, что пакет вознаграждений руководителей высшего ранга обычно стимулирует их стремление к достижению немедленных, ближайших результатов. Предлагаются следующие возможные меры для исправления этой тенденции:

Отменить премиальную систему, платить только зарплату с учетом квалификации руководителя, оставив льготы и привилегии, соответствующие занимаемому посту и характеру данной отрасли экономики. Японские и большая часть европейских компаний считают, что никаких специальных премиальных систем для стимулирования работы руководителей высшего ранга не требуется. Положить в основу системы стимулирования реализацию четко очерченных стратегических целей, я том числе доход компании (с учетом инфляции) в сравнении с доходами родственных компаний, а также ряд критериев по внутреннему развитию компании, таких, как внедрение новой продукции, диверсификация деятельности, эффективность производства. Директора компании несут ответственность за определение реалистичных целей деятельности компании, которые должны быть достаточно высокими, чтобы не случилось так, что одна только инфляция уже может гарантировать достижение этих целей. Положить в основу добавочного вознаграждения уровень доходов фирмы еще в течение нескольких лет после ухода руководителя со своего поста. Альтернативный подход заключается в том, чтобы заключать с руководителями высшего ранга контракты на определенное количество лет, допустим на три года, и выплачивать им дополнительные вознаграждения в течение такого же количества лет после истечения срока контракта. Так, при трехлетнем контракте добавочные вознаграждения будут выплачиваться руководителю в четвертый, пятый и шестой годы, если показатели деятельности фирмы в эти годы будут отвечать условиям, оговоренным в контракте. Теоретически, ориентированность премиальных систем на перспективные прибыли позволяет увеличить длительность периода в рамках которого рассматривается проблема рационального использования ресурсов, а гарантированный срок службы в некоторой степени снимает стремление показать картину видимой активности.

Источник James L. Riggs and Glen H. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliffs, N.J., Prentiсe-Hall, 1983),pp. 98-99.

Риггз и Феликс предлагают следующим образом изменить условия работы, чтобы содействовать развитию производительности:

«Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие произво­дительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году, могут надеяться на увели­чение сметы на будущий год. Зарплата руководителя строительства небоскреба будет выше, если он наймет больше рабочих, чем ему фактически нужно. Сам факт более крупных затрат времени или долларов не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений».

Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует росту производительности. Если продукция выходит за ворота в удовлетворительном темпе, но при этом материальные затраты пугающе высоки, не нужно быть гением для того, чтобы сосредоточить внимание на снижении расхода материалов. Но негиб­кие, жесткие программы стимулирования могут по-прежнему вознаграждать при этом только за более высокий выпуск продукции.

Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями. Если добиться этого, то все будет сделано. Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее с выигрышами в 100 долл.

Своевременность является решающим фактором при воспитании работников. Награда, будь это похлопывание по плечу или денежная выплата, должна быть выдана как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Чтобы поддержать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми. Важно, чтобы реакция была быстрой.

Размер денежного вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия и зарегистрированную степень роста. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до удовлетворительного уровня. После этого вводится схема усиления, когда награды совпадают либо с пиками актив­ности, либо выплачиваются через случайные промежутки времени. Непериодич­ность выплат премий разрушает взаимосвязь активной деятельности и времени выплат вознаграждений по фиксированному графику, не дает возможности считать премии как само собой разумеющееся вознаграждение и снижает у работников ощу­щение чрезмерного контроля»16.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В УСЛОВИЯХ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ: ГУМА­НИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ. Джон Нэйсбитт, автор «Мегатренда» считает, что учитывая фундаментальные потребности человека, преуспевающие организации инфор­мационного века должны быть «высокотехнологичными и человечными», т.е. должны компенсировать чувства растерянности, страха и отчуждения, вызываемые сложной технологией, подчеркнутым акцентом на индивидуализацию и человеческое отно­шение17 . Чем выше уровень технологии, тем выше должен быть уровень индивидуа­лизации или гуманизации, необходимый для реализации всех возможностей и людей, и самой технологии. Нэйсбитт отмечает, что передовые организации, исполь­зующие высокие технологии, уже сейчас идут к такой гуманизации. Компьютерную технологию, например, часто обвиняют в том, что она ослабляет мотивацию людей, создавая чувство отчужденности и обезличенности. Однако твор­ческое использование компьютеров может способствовать «очеловечиванию» рабо­чего места до недостижимой ранее степени. Хорошим примером может служить система безденежных форм стимулирования труда. До самого последнего времени даже самые прогрессивные и ориентированные на удовлетворение потребностей ра­ботников компании предлагали всем стандартный набор дополнительных льгот. Раз­личия, если они и допускались, были связаны с принадлежностью работника к той или иной группе, уровню иерархии или стажем работы. Хотя руководство и понимало, что такой фиксированный набор для многих работников является отнюдь не идеаль­ным, необходимые затраты времени, усилий и бумажной работы, требующейся для индивидуализации пакетов льгот, делали это совершенно невозможным. Сегодня, пользуясь компьютерами для выяснения всех деталей, организации уже могут раз­рабатывать отдельные контракты с каждым служащим. Такие компании, как «Ти Ар Дабл Ю», «Амэрикен Эйрлайнз», сейчас предлагают своим служащим льготы по системе «самообслуживания в кафетерии», когда из определенного пакета льгот каждый служащий сам отбирает наиболее подходящие на определенную сумму. Возможности усиления чувства удовлетворения и, следовательно, мотивации труда в этом случае совершенно очевидны. По модели Врума, а также Портера и Лоулера ожидание того, что результатом труда явится ценное вознаграждение, является ос­новным фактором мотивации. Вознаграждение будет восприниматься как еще более ценное, если человек имеет при этом возможность выбора.

КОНТРОЛЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Контроль играет важную роль в обеспече­нии производительности как непосредственно через оценку прогресса в достижении поставленных целей, так и косвенно через влияние на поведение. Объективная оцен­ка производительности — эта функция процесса контроля, нужна для того, чтобы можно было убедиться в достижении целей и заложить здоровую основу для вознаг­раждения людей за повышение производительности.

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА. Управление качеством было одной из самых благодатных областей для работы над повышением производительности труда в Японии, а теперь стало такой областью в американских организациях. В Америке контроль качества обычно ограничивался проверками на отсутствие дефектов в готовой продукции и иногда включал в себя проверку качества получаемых поставок.

И расходы на проверку, и тот факт, что в дефектной продукции уже использованы определенные ресурсы, одинаково ведут к снижению производительности труда. Вместе с тем, иногда контроль просто не срабатывает, и дефектная продукция доходит до потребителя. Опыт прогрессивных фирм свидетельствует, что эффективный кон­троль качества возможен лишь при комплексном подходе, далеко выходящим за рамки традиционных воззрений руководителей производства.

Высокорентабельные японские фирмы и прогрессивные американские компании типа «Ай Би Эм» стремятся управлять качеством еще до начала производства и в процессе производства, чтобы избежать затрат ресурсов на дефектную продукцию. Одним из таких способов является контроль за качеством исходных материалов до того, как они поступят в организацию. Эти большие фирмы часто имеют своих контролеров качества на предприятиях основных поставщиков. Общение с потреби­телями в целях выяснения потребности до создания продукта тоже является одной из форм предварительного контроля, который повышает производительность за счет улучшения эффективности.

Вместо того, чтобы пытаться при помощи инспекции поймать уже возникшие дефекты, передовые японские и американские фирмы обычно полагаются на своих рабочих, которые оценивают качество в ходе производственного процесса. Такой метод позволяет определить дефект в самый подходящий момент, да еще и силами работника, зачастую обладающего наивысшей квалификацией, нужной для распоз­нания дефекта. Рабочее участие в контроле качества не только дешевле инспекции, но и помогает устранить такие причины низкой производительности, как агрессив­ность, направленная против проверок, и помогает воспитать у рабочего гордость за свой труд. Для того чтобы он был эффективным, контроль качества на рабочих местах необходимо скоординировать с другими управленческими функциями. Нужна четко определенная ответственность за работу для того, чтобы можно было установить, кто работает правильно, а кто нет. Высококачественный, производительный труд должен быть вознагражден в денежной форме или продвижением по службе. В бюджетах и в механизмах планирования и контроля должны учитываться все аспекты производи­тельности, исключающие возможность наказания руководителей за краткосрочные отрицательные последствия реализации программ по повышению производительно­сти труда. Предложения по обеспечению контроля качества суммированы в примере 22.3.

ПРИМЕР 22.3.

Деминг о контроле качества

Доктор У. Эдварде Деминг, американец, который распространил опыт контроля качества в Японии, предлагает:

Полагайтесь на статистические подтверждения качества в ходе производства, а не в конце. Чем раньше установлена ошибка, тем дешевле обойдется ее устранение.

Полагайтесь на тех поставщиков, которые истори­чески доказали качественность своих поставок, а не на выборочный контроль качества при приемке каждой партии. Вместо большого количества поставщиков, отберите и придерживайтесь несколь­ких, которые стабильно обеспечивают удовлетворительное качество.

Полагайтесь на подготовку и переподготовку, дающие работнику необходимые знания для приме­нения статистических методов в своей работе, а не на призывы улучшить качество. Работники должны­ чувствовать, что могут совершенно свободно сообщить о любом условии, отрицательно влияю­щем на качество.

Полагайтесь на мастеров, которые руководствуют­ся статистическими методами и помогают людям лучше делать свою работу, а не на нормы и стан­дарты производства. Статистические методы выяв­ляют источник затрат, а группы конструкторов, мастеров и рабочих устраняют эти источники.

Возьмите на вооружение принцип, что плохое ка­чество просто неприемлемо. Дефектные материа­лы, плохое исполнение работы, дефектные изделия и плохие услуги просто отвергаются.

Источник: James L. Riggs and Glenn H.Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliff», N.J. Prentice-Hall, 1983), pp. 129.

КОММУНИКАЦИИ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И РУКОВОДСТВО В ДЕЛЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

В этой части главы мы рассмотрим взаимосвязи вопросов производительности и процессов обмена информацией, принятия решений и обеспечения руководства в организации. Затем мы обсудим, что должен делать руководитель каждого уровня в целях повышения производительности всей организации в своей повседневной рабо­те.

Организация связи и производительность

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЩЕСТВО. Как сказано в книге «Мегатренды», — бестселлера, в котором рассматриваются тенденции транс­формации современного общества, «мы движемся от постиндустриального общества к обществу информационному». Информационный сектор и число людей, связанных с информацией, постоянно возрастают. Точный объем информаци­онного сектора в экономике определить довольно трудно, поскольку многие виды деятельности, особенно в сфере предоставления услуг, имеют информационную со­ставляющую. Во всяком случае ясно, что этот сектор растет очень быстро. В 1979 г. работники контор составили численно самую большую профессиональную группу. Исследование Давида Берча показало, что из почти 20 млн. новых рабочих мест, созданных в 70-х годах, всего лишь 5% пришлось на промышленность (почти 90% рабочих мест появилось в областях, связанных со знаниями и предоставлением ус­луг)10.

Рост сектора информации является лишь одной причиной, по которой управление процессом связи приобретает для производительности все более важный характер. Технический прогресс в обработке информации — компьютеры, спутники связи, всемирная телефонная и телевизионная сеть — радикальнейшим образом увеличили объемы обращающейся информации и сократили время на ее передачу.

Время пере­дачи информации, как его определяет Нэйсбитт, — это время от момента передачи сообщения до момента его приема. «Ист Индии», например, требовались месяцы, чтобы узнать, благополучно ли дошли ее суда до места назначения. Сегодня штаб транснациональной корпорации получает об этом сообщение буквально в считанные секунды.

Воздействие роста объема информации и сокращения времени ее передачи не совсем однозначно. Ясно, что улучшение качества информации, имеющейся в момент принятия решения, позволяет руководству принять обоснованное, своевременное решение. Немедленная передача подробной информации способствует координации деятельности физически разобщенных подразделений. Однако огромный объем цир­кулирующей в настоящее время информации все больше затрудняет нахождение и выделение нужных и относящихся к делу сведений. Сокращение времени передачи информации означает, что у менеджеров остается все меньше времени на ее получе­ние и использование. В отношении производительности в области коммуникаций бытуют те же заблуждения, что и в вопросе о повышении производительности в сфере производства. В частности, производительность повышает не увеличение объема информации, а улучшение ее качества. Информация является одним из основных ресурсов роста производительности. Более эффективное использование информации приобретает все более важное значение для обеспечения производительности орга­низации в целом. При этом необходимо учитывать взаимодействия техники, людей, структуры организации и внешней среды.

ТЕХНИКА СВЯЗИ. Внедрение техники и технологии в область обработки информа­ции привело к повышению производительности, сравнимому с тем, которое дали стандартизация и сборочные конвейеры в производстве в начале промышленной революции. Точно также, как не выдержали конкуренции те организации, которые продолжали использовать старую технологию производства, в информационном об­ществе не смогут конкурировать организации, не использующие информационную технику.

В принципе, основные преимущества новой технологии переработки информации сказываются там, где приходится выполнять повторяющиеся задачи, предусматрива­ющие запрограммированные решения, либо задачи с большим объемом чисто меха­нического труда. Такие задачи составляют до удивления большую часть работы, которую многие люди считают творческой или оригинальной. Компьютерная техни­ка позволяет легко ускорить почти любой творческий процесс. А когда люди овладе­вают компьютерной техникой обработки текстов, они часто обнаруживают, что это способствует и развитию творчества, поскольку значительно облегчается перебор различных вариантов.

Техника связи не является панацеей для решения вопросов производительности связи, тщательно спланированным образом ее необходимо встроить в общую инфор­мационную систему управления организации, чтобы нужную информацию в нужное время получали нужные люди. Высокоразвитая техника связи еще более усиливает потребность организации в старом способе эффективного двустороннего общения людей. Как мы говорили выше, организация должна найти золотую середину между использованием сложной техники и человеческим фактором. Людей необходимо обучить пользоваться соответствующей техникой, чтобы можно было реализовать все ее достоинства и устранить страх перед ней.

СВЯЗЬ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ. В силу зависимости от внешних сил, для развития производительности необходимо обеспечить эффективную связь организации с объ­ектами внешней среды. Осуществляя связь и общение с потребителями еще до созда­ния нового продукта, фирма способствует тому, что продукт будет соответствовать критериям качества в истинном смысле. Связь с поставщиками позволяет обеспечить нужное количество и качество поставок материалов и других важных ресурсов. Связь с правительством помогает иногда достигнуть неофициального соглашения по вопро­сам экономического регулирования и предотвратить дополнительные затраты. До­стижение максимально возможной эффективности связи между организацией и внешней средой приобретает еще более важное значение в условиях всеобщих пере­мен и сокращения времени передачи информации.

СВЯЗЬ С ЛЮДЬМИ. Все больше и больше организаций осознают тот факт, что самое лучшее место для поиска идей по повышению производительности — это уровень первичных трудовых коллективов. Чтобы получить идеи и реализовать соответству­ющие решения, руководству нужна эффективная система связи вниз и вверх по вертикали. Частично это можно обеспечить чисто формальными средствами типа ящиков для предложений с обещанием награды за полезные идеи, а также путем проведения собраний. Но самое важное при этом — создание атмосферы доверия, чтобы служащие не боялись говорить о любых проблемах, мешающих их работе, и не думали бы, что любое нововведение — это заговор начальства, нацеленный на сокра­щение их рабочих мест.

Необходимость эффективных официальных каналов и процедур связи общепризнана. Но в последние годы в равной мере начали осознавать и роль неформальных каналов коммуникаций. Возросшая роль неформального общения частично опреде­ляется резким увеличением создаваемой ныне информации и сокращением времени, имеющегося для эффективного ее использования. Неформальное общение, как по горизонтали, так и по вертикали, ускоряет поступление информации в те места, где в ней есть необходимость. Одновременно это способствует заполнению ниш в инфор­мационной системе, что представляется весьма необходимым делом, ибо даже самая лучшая информационная система управления не может удовлетворить все потреб­ности руководства в информации в нынешней обстановке постоянных перемен. Не­официальные коммуникации помогают лидерам организации ощутить также чув­ство человеческого контакта, что весьма нужно, чтобы направить действия неболь­ших неформальных групп в желаемое русло.

Информационные сети, это относительно новое явление, подобны полуузаконен­ной версии распространения слухов. Сети, начиная от хорошо организованных до совершенно неформальных, являются средством совместного пользования информа­цией, представляющей специальный либо профессиональный интерес для организа­ций и отдельных лиц почти или никак не связанных друг с другом. Идея сетей быстро набирает популярность в связи со все возрастающей трудностью отсева нужной информации от всей информации, имеющейся сейчас даже по какому-то ограничен­ному вопросу. В настоящее время такие сети наиболее широко используются в обла­сти социальных проблем, политической деятельности и среди пользователей ЭВМ.

Принятие решений и производительность

Сам процесс принятия решений можно сделать более производительным, если использовать информационную технологию. Качественная информация, т.е. релевантная, точная и своевременная информация, естественно, является необходимым условием для принятия качественного решения. Информационная техника может прямым образом улучшить процесс принятия ре­шений, позволяя руководителю использовать больший объем информации и устра­няя некоторые наиболее трудоемкие операции при принятии управленческих решений. Управляющий по вопросам финансов, пользующийся распечаткой ЭВМ для расчета и сравнения параметров, сможет рассмотреть гораздо большее количест­во возможных вариантов и в более связанном виде, чем его коллега, затрачивающий целые дни на вычисления на бумаге.

Как мы знаем, все параметры, влияющие на работу организации, взаимосвязаны. Применение ЭВМ может привести к изменению структуры организации. Сейчас многие решения, ранее требовавшие участия специалистов, могут принимать руко­водители низшего звена, в том числе и мастера. Если руководитель может принимать более качественное решение и перерабатывать больший объем информации, то мож­но либо увеличить объем вопросов, контролируемых этим руководителем, либо рас­ширить область его ответственности. Вместе с тем, внедрение техники связи позволяет снять ряд проблем, связанных с наличием географически удаленных друг от друга подразделений.

Значительные улучшения в производительности наблюдаются уже сейчас. В од­ном из недавних отчетов говорится:

«Руководители высшего ранга увидели, что большую часть информации, которую раньше собира­ли руководители среднего звена, можно гораздо быстрее, экономичнее и с большей степенью точности собрать с помощью ЭВМ, а посему они и начали рассматривать средний уровень управ­ления как «избыточный». Они стали смотреть на эти, ими же созданные структуры, как на громад­ные затратные центры, которые мало что делают для получения прибыли, но вызывают большие накладные расходы. И там, где когда-то они с большой готовностью шли на расширение штата, как символа их власти, сейчас с завистью смотрят на японских конкурентов, которые хорошо поняли, что «меньше» в одном, значит «больше» в другом Структуры корпораций меняются так, чтобы обеспечить более широкий сбор информации и организовать поток данных из производственных цехов в кабинеты высших руководителей без какой-либо редакции, контроля и т.д., что раньше входило в функции руководителей среднего звена»19.

Рост производительности оказался значительным. Численность среднего звена управления сократилась на 20% в корпорации «Фаерстоун» и «Краун Целлербах» и на 40% у «Крайслера». На заводах «Краун Целлербаха» продолжают выпускать такое же количество ящиков, сократив на 20% численность работающих с почасовой опла­той. Это позволило снизить уровень выпуска, при котором достигается самоокупае­мость фирмы, сразу на 30%. Автоматизированные системы проектирования и управления позволили «Крайслеру» наполовину сократить свою инженерную груп­пу — с 8000 до 4000 человек — без какого-либо ущерба для программ по разработке новой продукции.

Лидерство и производительность

Лидерство — это трудноопределимое качество, присущее многим великим менеджерам — имеет громадное влияние на производитель­ность. Петере и Уотермен установили, что многие преуспевающие компании, «например, «Ли Би Эм», «Пи энд Джи», «Эмерсон», «Джей энд Джей», «Дана» обрели свое лицо под руководством конкретного человека. Эти компании создали своего рода культуру, куда вошли ценности и принципы их великих лидеров, которые продолжают жить и действовать уже в течение многих десятилетий после ухода этих наставников»20 .

ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОЧИХ И КАЧЕСТВО РЕШЕНИЙ. Эта лидеры очень часто добивались феноменально быстрого роста производительности. Но в современном мире сложных организаций привлечение рабочих к руководству представляется еще более эффективным способом обеспечения стабильного и длительного роста произ­водительности. Опрос Института Гэллапа показал, что значительное большинство американских рабочих согласно больше и лучше работать, если им дадут возмож­ность принимать участие в решении вопросов, затрагивающих их работу. Не удиви­тельно также, что рабочие считали, что дополнительные усилия с их стороны должны вознаграждаться и признаваться21 .

ВЛИЯНИЕ НА НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И МАЛЫЕ ГРУППЫ. Как мы узнали из гл.15, в ходе первых исследований поведения на рабочем месте было установлено, что неформальные организации часто весьма сильно влияют на произ­водительность. Концепция всеобщей приверженности сверху донизу единой идее обеспечения производительности организации в неявном виде подразумевает необ­ходимость получения поддержки со стороны неформальных групп. Направляя работу неформальных и квазиформальных групп на повышение производительности, что особенно удается японцам, можно получить активное и эффективное средство для роста производительности. Кружки качества по сути представляют собой легализо­ванные неформальные группы, действия которых направлены на достижение фор­мальных целей за счет признания со стороны руководства их вклада в общее дело и вознаграждения за достигнутые успехи.

ВОСПИТАНИЕ ДУХА КОЛЛЕКТИВИЗМА. Выдающиеся лидеры часто имели силь­но развитое чувство того, что способствует и что мешает развитию духа коллективиз­ма, который снова и снова приводил к успеху, несмотря на все имевшиеся трудности.

Возможности для этого они находили в таких незначительных вещах, которые другие руководители просто не замечали или не придавали им значения. «Бад Цумвальт, ставший впоследствии начальником штаба ВМС, показал свои способности руково­дителя в самом начале карьеры. Приняв под свое командование миноносец «Айсбелл», Цумвальт потратил бесчисленные часы на то, чтобы изменить позывной корабля с «Сэпуорт» («Живительная сила») на «Хеллкэт» («Ведьма»). Позывной приобрел необычайную популярность. И офицеры, и личный состав с гордостью носили нарукавные эмблемы, бейсбольные кепки с изображением черной кошки. Воздействие на моральный дух оказалось удивительным»22 . Не у каждого менеджера есть интуиция и искорка адмирала Цумвальта, но любой руководитель должен уметь укреплять дух коллективизма.

Дух коллективизма, характерный для передовых организаций, частично опреде­ляется неосязаемой, неформальной связью между высшим руководством организа­ции и служащими низовых звеньев. Такие связи можно создать, только если руководитель высшего ранга выходит за рамки официальных каналв связи и непос­редственно общается с людьми на всех уровнях организации. Как писал Рене Маг-ферсон в своем заявлении по поводу вступления в должность главы «Дана Корпорейшн», «ничто так не притягивает людей, ничто так не поддерживает доверие и не развивает энтузиазм, как непосредственное общение»23. Многие знаменитые и удачливые менеджеры имели такой дар общения со своими работниками. К ним относятся Томас Уотсон из «Ай Би Эм», Уильям Биб из «Дельта Эйрлайнз», Рэй Крок из «Макдональдса», Уильям Хьюллет из «Хьюллет Паккарда». Описывая жизнь Томаса Уотсона, «Форчун» пишет: «Почти каждый свой вечер он проводит на мероп­риятиях и празднествах в бесчисленных клубах своих работников. Он общается с ними не как любопытствующий начальник, а как их старый друг» 24.

Пикники работников фирмы, спортивные мероприятия, даже костюмированные маскарады часто используют для создания здорового морального климата. Санкцио­нируя и поддерживая деятельность рабочих клубов, организуя ралли «здоровья», как это делает «Ай Би Эм», можно добиться неформальной поддержки, поскольку людям нравится чувствовать себя частью большой семьи.

УПРАВЛЕНИЕ В СТРЕССОВЫХ И КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ. Стрессовые ситуации отрицательно влияют на производительность труда рабочего, управляюще­го и всей организации в целом. Конфликты между отдельными лицами и группами работников тоже оказывают отрицательное воздействие на производительность, по­скольку отвлекают энергию от деятельности, направленной на достижение целей организации. Конфликт может привести к противодействию реализации предложе­ний по повышению производительности труда, какими бы хорошими они ни были, если такие предложения исходят от противоположной стороны — участника конф­ликта.

Производительность на всех уровнях организации

Для обеспечения стабильной производительности нужна поддержка и участие в этой работе со стороны руководителей всех рангов. Точно также, как руководители на всех уровнях организации выполняют различные управленческие функции, они вносят свой, отличный от других, вклад в развитие производительности.

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО. Высшее руководство зачастую обвиняют в том, что оно мало делает для фактической «работы» корпорации. Но, хотя оно непосредственно не делает ничего для изготовления продукции или предоставления услуг, деятельность высших руководителей оказывает самое большое влияние на общую производитель­ность организации. Их решения, действия и пример задают тон всей организации. Именно высшее руководство определяет задачу фирмы, перспективные цели, пол­итику и решает вопросы об основных капиталовложениях. Высшие руководители непосредственно взаимодействуют с наиболее важными силами внешней среды, в том числе с правительством, банками, средствами массовой информации и главами дру­гих организаций, в том числе с поставщиками, конкурентами и профсоюзами. Один из важнейших вопросов заключается в том, что высшее руководство должно донести до акционеров значение перспективных капиталовложений в производительность, даже если это и означает снижение доходов на текущий момент.

Питере и Уотермен утверждают, что «главная роль высшего руководства заклю­чается в том, чтобы управлять «ценностями» организации»25. Если руководство не прививает ценности, взращивающие производительность и не оказывает им всемер­ную поддержку, организация не может реализовать свой производительный потен­циал.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Выступая в качестве своеобразного буфера, руководители среднего звена поставляют большую часть информации, на основе которой высшее руководство принимает свои решения, и интерпретируют эти реше­ния. Они непосредственно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, опре­деляют цели деятельности подразделений, контролируют систему вознаграждения значительной части служащих. Наибольшим потенциальным вкладом в дело разви­тия производительности со стороны руководителей среднего звена является эффек­тивная координация всех крупномасштабных мероприятий.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗШЕГО ЗВЕНА. Руководители низшего звена, мастера не­посредственно взаимодействуют с рабочей силой, т.е. являются первым звеном в цепочке передачи идей о повышении производительности наверх. Восприятие рабо­чими своей организации в основном определяется именно взаимодействием между рабочими и руководителями этого звена. Если мастеру не удастся создать обстановку доверия и открытого общения, вряд ли можно надеяться на то, что рабочие выйдут с предложениями по повышению производительности труда, чтобы при этом ни делали руководители высшего ранга. В наши дни наиболее передовые организации уделяют особое внимание качеству управления на этом уровне и включают эти моменты в программы развития организации.

НОВОЕ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА

Возросшее внимание к вопросам производительности в сочетании с соответствующи­ми изменениями в стиле нашей работы уже оказало огромное влияние на постановку дела управления. Что же несут с собой эти изменения для новых менеджеров? Как им нужно теперь работать в новых условиях, чтобы добиться успеха?

ВОЗРОСШАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ЗА РАБОЧИЕ МЕСТА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ. В течение многих лет доля административно-управленческого персонала в общей численности работников возрастала, что создавало хорошие возможности для поступления на работу и продвижения по службе. Сегодня действует тенденция к «похудению» структур: уменьшается количество уровней управления и админист­ративно-управленческого аппарата. Очевидно, что сейчас труднее найти хорошую работу и продвинуться по служебной лестнице в структуре управления. Характер неуправленческой работы тоже, конечно, усложнился, а это означает, что многие будут выполнять работу, которая раньше считалась работой высокого уровня, но сейчас здесь не будет никаких подчиненных.

НОВЫЕ ЗНАНИЯ, НОВЫЕ НАВЫКИ. Чтобы добиться успеха в новых условиях, нужно владеть иным набором навыков. Почти любому, поступающему на управлен­ческую работу, необходимо уметь работать на персональном компьютере. В связи с развитием ЭВМ сократится потребность в умении фильтровать информацию, больше будут требоваться люди, умеющие интерпретировать информацию и находить новагорские пути ее использования. Поскольку подчиненные в будущем станут, видимо, обладать более высоким образованием и большими знаниями, более уместным будет стиль руководства с вовлечением подчиненных в процессы принятия решений, а не авторитарное руководство.

БОЛЕЕ ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ СТАТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ ИЛИ СО­ТРУДНИКОМ МАЛОЙ КОМПАНИИ. Количество людей, остановивших свой выбор на собственном деле, сейчас резко увеличивается. В 1950 г. образовалось 90 000 новых корпораций, в I960 г. их было уже 200 000, в 1985 г. их число достигло почти 700 000, кроме того образовалось порядка 400 000 товариществ и 300 000 человек занимались индивидуальной трудовой деятельностью. Количество новых рабочих мест в таких компаниях значительно больше, чем создают знаменитые 500 компаний из списка журнала «Форчун». Но эти новые компании обычно сохраняют маленькие размеры, поскольку в сфере предоставления услуг компании не нужно большое количество людей. Даже самые крупные компании, например, по разработке программного обес­печения для ЭВМ, имеют порядка одной тысячи служащих.

Это означает, что в отличие от 50-х и 60-х годов, когда дорога к успеху в карьере руководителя шла через длительную службу в гигантских корпорациях, сейчас чес­толюбивые новые менеджеры могут основать свою небольшую компанию или попро­бовать начать в небольшой динамичной новой фирме. Для успеха в таких условиях нужно более отточенное мастерство, высокая степень гибкости, большая терпимость и готовность к риску.

НОВОЕ МЫШЛЕНИЕ В КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ. Сейчас для продвижения по служебной лестнице в крупных организациях, видимо, потребуется совсем новая ориентация мышления. Раньше в больших компаниях положительно рассматрива­лось создание своего рода личных империй с большим штатом. Сегодня это, видимо, будет рассматриваться как расточительство или полная некомпетентность. При но­вом отношении — «не числом, а качеством», будет поощряться деятельность тех руководителей, которые с меньшим количеством добиваются большего.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Управление производительностью в компании по производству потребительских товаров

Крупная международная компания по производству широкого ассортимента косме­тики и продукции сангигиены решила внедрить автоматизированные системе пла­нирования производства, управления запасами и распределительной сетью. Это должно было обеспечить оптимальное по экономическим показателям управление производительностью, сократить затраты времени управляющих на планирование и поиск выходов из кризисных ситуаций, возникавших то в результате недостатка какой-либо продукции, то в результате ее перепроизводства, то из-за разбалансированности материально-технических запасов.

Компания работала весьма рентабельно и по ряду ключевых продуктов владела основной частью рынка. Высшее руководство компании одобрило план капиталовло­жений на создание крупных новых производственных мощностей для выпуска новой перспективной продукции на потребительский рынок, на котором раньше эта компа­ния не выступала, так как прогноз указал на наличие на этом рынке растущего спроса.

Приблизительно спустя год после завершения строительства и ввода в эксплуата­цию новых производственных мощностей, вице-президент по финансовым вопросам, подразделение которого отвечало и за затраты, связанные с материально-техническими запасами, объявил, что в запасах, предназначенных для производства ряда новых продуктов, заморожены значительные капиталы. Он подсчитал, что на скла­дах хранится такое количество полосканий для полости рта (один из новых видов продукции компании), которого вполне бы хватило для создания озера. При прове­дении полной инвентаризации по всей компании были вскрыты и другие факты диспропорций.

В то же время, руководство службы маркетинга жаловалось, что часто у них не хватает наличных запасов для проведения рекламных кампаний даже по традицион­ным товарам фирмы. Такие кампании обычно предусматривали значительные затра­ты на рекламу и распродажу на месте рекламируемых материалов и экспонатов выставок. Кроме того, было установлено, что как потребители, так и розничные торговцы обычно были весьма недовольны нехваткой рекламируемой продукции.

Руководители производства утверждали, что они выпускают продукцию в объе­мах, весьма близких к тем, которые дает прогноз сбыта, причем в производстве они проводят стратегию минимальных производственных затрат. Бели возникли какие-то проблемы, то пусть отчитываются те, кто составлял эти прогнозы. Дальнейшее обследование, однако, показало, что в производстве скопились большие объемы неза­вершенной продукции. Руководители заводов утверждали, что это позволяет им более гибко реагировать на неожиданные изменения спроса, поскольку многие виды продукции выпускались на основе одних и тех же полуфабрикатов. Так например, клейкие пластыри разного качества и размера собирали в одну упаковку. Поэтому наличие готового пластыря в кусках различных размеров позволяло заводу быстро скомплектовать нужный набор при изменении характера спроса. Кроме того, мастера производственных участков с гордостью отмечали, что это позволяет им выпускать более крупные партии отдельного типоразмера без переналадок производства, что дает значительную экономию.

Прогнозы рынка готовил персонал центрального аппарата корпорации. В этой работе принимали участие экономист, специалисты по статистике и системному анализу. Они использовали данные долгосрочных тенденций сбыта продукции ком­пании, данные по темпам роста тех рынков, на которых выступала их компания, различные прогнозы, подготовленные правительственными учреждениями и универ­ситетами, данные коммерческих отделов и отдела маркетинга о новых компаниях на рынках, рекламных кампаниях, предполагаемых действиях конкурентов. Группа разрабатывала свой прогноз и отдавала его на утверждение руководству службы маркетинга, после чего прогноз становился официальным документом и спускался в различные подразделения для разработки соответствующих планов. Аналитическое сопоставление прошлых прогнозов с реальными объемами продаж показало, что отклонения были весьма небольшими. Таким образом, имевшиеся материалы гово­рили о том, что прогнозисты, видимо, не несут ответственности за возникшие дисп­ропорции в сфере материально-технических запасов.

В итоге, каждая организация считала, что выполняет работу так, как она видит свои задачи, и поэтому для расследования причин ситуации, приведшей к проведе­нию полной инвентаризации, нужно было пригласить независимого консультанта. Для анализа проблемы обратились к консалтинговой фирме «Литтл, Янг энд Андерсон Менеджмент Консалтантс». Группа аналитиков, возглавляемая опытным кон­сультантом по вопросам рентабельности, тщательно проанализировала всю систему компании и в дополнение к фактам, установленным высшим руководством, обнару­жила следующее:

1. Хотя процесс производства, созданный на новых предприятиях и относится к эффективным, он характеризуется отсутствием гибкости и большими затратами на запуск продукции в производство. Выпуск крупных партий экономически целесообразен, но неспособность следовать за изменениями спроса обходилась очень дорого.

2. Управляющие производством на заводах не несли материальной ответственности за замораживание оборотных средств в сверхнормативных запасах, поэтому у них не было никакого стимула снижать объемы этих запасов. В своих расчетах себестоимости производственники учитывали только расходы на складирование материально-технических запасов и расходы на погрузочно-разгрузочные опера­ции.

3. В делах организации хранились только последние скорректированные версии прогнозов. Оригиналов прогнозов, переданных в плановые и производственные подразделения для работы, не совпадавших с последней скорректированной вер­сией, в архивах не хранилось.

4. В службе маркетинга руководители, отвечавшие за определенную группу това­ров, могли под свою ответственность вносить коррективы в прогноз с учетом значительных изменений на рынке или в календаре проведения рекламных кам­паний. Причем такую корректировку им позволялось проводить вплоть до по­следнего дня прогнозируемого месяца. Было установлено, что иногда эти руководители в службе маркетинга корректировали прогноз только из-за боязни, что имеющихся запасов может не хватить на проведение запланированной кам­пании по развитию рынка.

5. Работники службы маркетинга иногда тратят значительные суммы на рекламу и продвижение на рынок товаров, которые уже занимают до 90% имеющегося рынка. Весь эффект такой кампании заключался в переносе пика сбыта на более раннюю дату, а не в увеличении реального объема сбыта. Клиенты просто заку­пали продукцию во время таких кампаний в запас по более низким рекламным ценам.

Вопросы

  1. Что будет, если прогноз окажется неверным? Каковы возможные последствия влияния такой ошибки на производительность в различных частях компании — службе маркетинга, производстве, финансовой, плановой службе и т.д.?
  2. Как бы вы измерили производительность труда работников отдела маркетинга? Как связано ваше определение с описанными в тексте кампаниями по продвиже­нию продукции на рынки?
  3. Как влияют различные виды упомянутых материально-технических запасов на общую производительность компании?
  4. Какие изменения внесли бы вы в планирование производства, чтобы улучшить производительность компании? Объясните причины?
  5. Как вы будете оценивать работу отдельных руководителей заводов в будущем?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1

Повышение эффективности работы организаций «Блю Кросс — Блю Шилд»

Пауль Т.Шонеманн

Школа бизнеса Университета Сан-Франциско

Организации «Блю кросс — Блю шилд» в Калифорнии действуют как некоммерче­ские организации по страхованию здоровья отдельных лиц и групп служащих. Усло­вия деятельности организаций, предоставляющих подобные услуги в Калифорнии, характеризуются высоким уровнем конкуренции. Коммерческие страховые компа­нии, различные программы страхования с предварительной оплатой страховки типа фонда Кайзера, ряд организаций, поддерживаемых местной медицинской ассоциа­цией, и много других организаций предоставляют услуги по страхованию здоровья.

Важной отличительной чертой организаций «Блю кросс — Блю шилд» является то, что они — посреднические организации, традиционно не занимающиеся вопроса­ми стоимости медицинского обслуживания, а просто оплачивающие его.

Одной из основных причин озабоченности руководителей программ по страхова­нию здоровья было то, что в последнее десятилетие рост стоимости медицинского обслуживания значительно превосходил темпы инфляции. Средняя стоимость стра­хования здоровья служащего дошла почти до 8% уровня его зарплаты. Частично этот рост объяснялся более высокой стоимостью новой техники, используемой в здравоох­ранении. Вместе с тем врачи, больницы, лаборатории и т.д. не беспокоятся об уровне затрат, у них нет ни экономических, ни каких-то других стимулов для учета эконо­мической эффективности своего труда. Основная их цель — вылечить и восстановить здоровье больных. Обычные мерки эффективности не приложимы к медицине — «Стоимость человеческой жизни измерить нельзя».

Чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке, «Блю кросс» нужно было разработать стратегический план удовлетворения потребностей клиентуры. Органи­зация предоставляла два основных вида услуг. Первый вид — срочная обработка заявлений клиентов. Это означало быстрое, без каких-либо проволочек возмещение оплаченных клиентом медицинских услуг по разумным ценам. Для этого нужно было организовать эффективное управление внутренней деятельностью организации. Эта внутренняя эффективность должна была обеспечиваться с учетом общих эксплуата­ционных расходов, своевременности выплаты компенсаций, уровня административ­ных расходов (коммерческих, финансовых, управленческих, накладных и т.д.).

Второй вид услуг заключался в том, что нужно было найти метод для сдерживания темпов роста стоимости медицинского обслуживания, предоставляемого клиентам организации «Блю кросс». Что можно было сделать, чтобы повлиять на цены за обслуживание их клиентов врачами, больницами, лабораториями и прочими учреж­дениями здравоохранения? Это была особенно трудная проблема, поскольку медики традиционно противодействовали любым внешним попыткам повлиять на стоимость предоставляемых ими услуг. Обычно организации «Блю кросс» располагались в городских районах, оперативную работу вел централизованный аппарат работников. Значительный объем бумажной работы выполняли работники, нанимавшиеся из этих же городских районов. Некоторые из них сохранили прочные связи со своими профсоюзами. Профсоюзы, совсем не случайно, тоже интересовались вопросами кон­троля стоимости медицинского обслуживания, поскольку они согласовывали вопросы оплаты такого обслуживания с администрацией, и часть денег, которая шла на оплату все дорожающих услуг, могла бы быть использована на зарплату работникам.

Характерной чертой этих городских работников был довольно низкий уровень подготовки, отмечалась большая текучесть кадров и высокий уровень прогулов. Работа по обработке заявлений на страхование была монотонной и утомительной, перспектив перевода на какую-нибудь более интересную работу не было.

По мере расширения использования ЭВМ для выполнения текущей работы выяс­нилось следующее. Во-первых, было установлено, что есть довольно большая катего­рия относительно хорошо подготовленных работников, проживающих в местных пригородах, которые не хотели ездить на работу в город и согласились бы работать по местным, более низким, тарифам. Несколько лет тому назад крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород, уда­ленный на 45 миль от Сан-Франциско, и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20%, текучесть кадров почти исчезла, количество прогулов резко сократилось. Во-вторых, в «Блю кросс» поняли, что при надлежащем управлении малочисленные группы могут работать более эффективно, чем большие группы. Для этого «Блю кросс» должен был модернизировать целый ряд должностей, переделать должностные инструкции и квалификационные характеристики и, может быть, пе­реобучить некоторых руководящих работников. Одна из организаций «Блю кросс» проанализировала вопрос о переезде из города и решила, что ей лучше расположиться в виде отделений в нескольких пригородах, чтобы можно было воспользоваться рабочей силой, имеющейся там. С учетом прогнозируемой нагрузки нужно было обосноваться в восьми — двенадцати пригородах. Возможный выигрыш за счет ха­рактеристик рабочей силы, имеющейся в пригородах, мог быть перечеркнут увели­чением расходов на компьютерное обеспечение в рассредоточенном географически районе, необходимостью административного обеспечения (по руководителю в каж­дой точке), а также ростом расходов на транспортировку документов. Кроме того, традиционный стиль руководства в организации характеризовался высокой сте­пенью централизации и относительно небольшим делегированием прав. Стало ясно, что для рассредоточения службы по обработке заявлений клиентов по нескольким пригородам, необходимо провести большую планомерную подготовку.

Одновременно проводилась работа и по организации внешнего контроля за сто­имостью медицинского обслуживания. Исследования показали, что клиент к этому вопросу обычно не имел никакого отношения. Само обслуживание было построено так, чтобы исключить возможность участия клиентов в решении вопросов о его стоимости. Наниматели платили страховой взнос, а страховая компания оплачивала счет. Даже в пределах одного населенного пункта разброс ставок за пользование больницами был весьма значительным. Разные врачи прописывали разные курсы лечения при одном и том же заболевании, что, естественно, и стоило по-разному. Одновременно в больницах оказался избыток больничных коек, персоналу пришлось принять участие в конкурентной борьбе за заполнение свободных коек.

Были проанализированы различные стратегии маркетинга и действий, которые позволили бы установить контроль над платой за медицинское обслуживание. Неко­торые мероприятия предусматривали подключение клиентов путем расширения их информированности о наличном выборе и разнице в уровне цен, путем требования освидетельствования у второго доктора перед серьезными хирургическими операци­ями, а также просто путем участия клиента в оплате минимальной суммы за меди­цинское обслуживание, что должно было сократить число ненужных обращений к врачам. Другие меры предусматривали экономическое воздействие, в том числе согласование выгодных ставок с госпиталями и клиниками в обмен на обязательство ускоренной оплаты по заявлениям и рекомендации клиентам пользоваться услугами данного госпиталя или клиники. Еще один вариант предусматривал создание орга­низации по сохранению здоровья, в которой руководство госпиталями и врачами осуществлялось бы со стороны финансирующей организации, и она могла бы в таком случае влиять на решения о стоимости медицинского обслуживания. Все эти страте­гии предусматривали некоторое ограничение выбора для клиентов и проведение переговоров с больницами, которые не имели особого опыта общения с внешними силами, стремящимися повлиять на их ставки. Для того чтобы внедрить предполага­емые изменения, нужно было как следует поработать и с теми, и с другими.

Одна из организаций «Блю кросс» успешно децентрализовала свои бюро по обра­ботке заявлений клиентов и организовала 10 региональных центров с числом рабо­тающих от 200 до 300 человек, каждый со своим руководством и службой обеспечения. Некоторые ввели программы, по которым требовалась консультация второго врача и участие в оплате медобслуживания в обмен на более низкие страховые взносы. Ряд организаций договорились с клиниками и больницами о более низких тарифах в обмен на обещание рекомендовать клиентам «Блю кросс» пользоваться именно эти­ми больницами или клиниками.

Вопросы

1. Как вы определите эффективность работы организаций типа «Блю кросс»?

2. Какие мероприятия по подготовке трудовых ресурсов необходимо провести для успешного комплектования штатов организации «Блю кросс» при осуществлении рассматриваемых в тексте стратегий?

3. Как бы вы разработали службу контроля качества для рассмотренных выше видов деятельности?

4. Какие основные информационные системы потребуются для управления произ­водительностью в новых условиях работы организаций «Блю кросс — Блю шилд»?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

Управление производством и распределением в масштабах страны

Пауль Т.Шонеманн

Школа бизнеса Университета Сан-Франциско

Одна из крупнейших компаний страны по производству строительных и изоляцион­ных материалов в условиях быстрого роста почувствовала, что в ее системе планиро­вания производства и распределения появились признаки перегрузки. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране — в Нью-Джерси, Огайо, Джорджии, Техасе и Калифорнии. Заводы выпускали изоляционные и кровельные материалы, звукоизоляционную и прочую плитку, а также материалы для обшивки стен. В компании разрабатывался ежеквартальный общий производственный план, в кото­ром учитывался общий прогноз сбыта и плановые остановки заводов на профилакти­ку. Недельные планы производства разрабатывались руководством предприятий на местах с учетом имеющегося на руках портфеля заказов.

Производственные затраты на заводах были неодинаковыми в силу различий оборудования, тарифных ставок оплаты труда, стоимости сырьевых материалов и

возраста оборудования. Кроме того, компания оплачивала доставку материалов за­казчикам, причем эти расходы зависели от имеющегося вида транспорта и тарифов на перевозки. Складирование готовой продукции из-за ее слишком малой удельной плотности обходилось слишком дорого. Готовая продукция занимала много места при относительно невысокой стоимости.

Продукция сбывалась по всей стране. Среди клиентов были оптовые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, изготовители бытовой техники, которые использовали изоляционные материалы в своих изделиях. Коммерческие работники различных бюро сбыта, расположенных по всей стране, могли размещать заказ на любом из заводов своей компании с учетом наличия нужной продукции и обещаемых сроков поставки.

Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и дисбалансом производства на предприятиях во всех частях страны. Продукция, изго­товленная в Калифорнии, отгружалась потребителям на восточном побережье и, одновременно, продукция из Нью-Джерси направлялась, например, в Колорадо. И хотя обычно это была не совсем аналогичная конечная продукция, но во всяком случае, ее можно было производить и на том, и на другом заводе. Когда руководство компании провело анализ сложившейся ситуации, управляющие заводов заявили, что на своих заводах они придерживаются стратегии производства с наименьшими затратами с учетом имеющегося портфеля заказов. Работники отдела сбыта заявили, что они размещают свой заказ там, где обеспечивают наиболее сжатые сроки постав­ки. Дальнейший анализ показал, что коммерческие службы вообще игнорируют принципы загрузки мощностей на заводах и стремятся добиться лишь самых сжатых сроков поставки. Было установлено, что в некоторых случаях службы сбыта разме­щали заказ сразу на нескольких заводах, а затем после первой отгрузки проводили аннулирование лишних заказов.

Прогноз для целей планирования производства выполняла планово-производст­венная служба, расположенная в центральной конторе компании. Поступление вход­ных данных от коммерческой службы и службы маркетинга было при этом минимальным. Прогнозы часто корректировали под план доходов и прибыли без учета реальных условий рынка. Ни одна группа не отвечала за качество прогнозов, и никто в полной мере не отдавал себе отчета о влиянии ошибок прогноза на общие затраты всей компании.

Система вознаграждения различных групп руководителей была построена на конфликтных принципах. Коммерсантов премировали за выполнение или перевы­полнение заданий по объему продаж и разработку новых рынков. Соблюдение обе­щанных сроков поставки в этой ситуации имело весьма важное значение. Руководство производственных подразделений и экспедиционной службы оценивали по их спо­собности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при сохра­нении приемлемого уровня качества. Все пытались повысить эффективность своей работы без малейшего учета общих соображений рентабельности для всей компании.

При остановке завода на профилактический ремонт, авралы на других заводах были явлением совершенно обычным. Когда мощности были загружены полностью, не было четкого представления о том, как определять приоритетность распределения заказов между заводами, не было никаких правил по созданию материальных запа­сов при подготовке к плановой остановке производства.

Высшее руководство компании проанализировало собранную информацию и при­шло к выводу о необходимости перестройки структуры организации так, чтобы мож­но было скоординировать работу по всей стране, включить в эту систему инфор­мацию, которую сейчас изолированно друг от друга используют различные группы, создать комплексную систему планирования производства и распределения продук­ции, которая бы учитывала потребности как службы маркетинга, так и руководите­лей производств.

Для успешной разработки такой системы управления необходимо было решить несколько вопросов организационного характера, комплектации кадров и разработки системы оплаты и материального стимулирования. Для разработки прогнозов нужно было обеспечить сбор достаточно большого количества данных, отражающих реальный спрос. Систему вознаграждений надо было переработать так, чтобы она могла стимулировать работу разных групп руководителей в направлении реализации общих целей всей компании по удовлетворению потребностей заказчиков при мини­мальных общих издержках. Это означало, что если затраты на производство и достав­ку продукции превысят какой-то определенный уровень, то от продажи продукции нужно отказаться. Управляющих производством могли заставить выпускать продук­цию без заявки в портфеле заказов, но с учетом будущего спроса. Это означало, что компании нужно было создать центральную планово-производственную службу, которая осуществляла бы общую координацию работы. Для этой службы нужно было приготовить квалификационные характеристики, штатное расписание, распределе­ние прав и обязанностей, четкие должностные инструкции и т.д. Кроме того, посколь­ку в систему прогнозирования и планирования производства предполагалось внедрить новые методы работы, нужно было по мере разработки и внедрения новой системы обеспечить солидную переподготовку руководителей службы маркетинга и руководителей производства.

На разработку системы комплексного управления прогнозированием и планиро­ванием производства и распределения продукции было затрачено порядка 300 000 долл. В первый год после внедрения системы экономия, в основном за счет снижения транспортных расходов, составила порядка 3 млн. долл.

Вопросы

1. По каким критериям компания должна распределять заказы на производство между различными заводами?

2. В какой информации нуждается высшее руководство компании для контроля за работой производства и службы распределения?

3. Какие должности могли бы вы порекомендовать для центральной планово-про­изводственной службы? Основные обязанности по каждой из рекомендованных вами должностей?

4. Какую систему вознаграждения вы предложили бы для:

а) работников службы маркетинга;

б) управляющих заводов;

в) плановиков?

5. Дайте определение оценки степени производительности труда представителей каждой из указанных выше групп.

Литература

  1. John Naisbitt, Megatrends (New York Warner Books, 1984), pp. 53,59.
  2. Ibid., р. 61.
  3. James L. Riggs and Glenn H. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1983), p.
  4. See R.E.Winter, «Many Corporates Named to National Slowdown of Productivity Gains», The Wall Street Journal, October 21,1980, pp. 1,24; «Many Businesses Blame Covernmenral Policies for Productivity Lag», The Wall Street Journal, October 28,1980, pp. 1,22.
  5. Noel M. Tichy, Managing Strategic Change (New York Wiley, 1983), pp. 51-52.
  6. Ibid., p. 4.
  7. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search a/Excellence: Lessons from America's Best Run Companies (New York Harper & Row, 1982).
  8. Riggs and Felix, op. cit., p. 4.
  9. «Playing It Safe and Losing Out», Washington Post, January 17,1982.
  10. «A Work Revolution in U.S. Industry», Business-Week, May 16,1983, pp. 100-110.
  11. Ibid., p. 100.
  12. Peters and Waterman, op. cit.
  13. Ibid., p. 321.
  14. Ibid., p. 240.
  15. William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981); Richard T. Pascals and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York Warmer Books, 1981).
  16. Riggs and Felix, op. dt., pp. 106-107.
  17. Naisbitt, op.cit.
  18. Ibid., p. 8.
  19. «A New Era for Management», Business Week, April 25,1983, p. 50.
  20. Peters and Waterman, op. cit., p. 26.
  21. Riggs and Felix, op. cit., p. 9.
  22. Peters and Waterman, op. cit., p. 263.
  23. Ibid., p. 248.
  24. Ibid., p. 259.
  25. Ibid., p. 29.

ГЛОССАРИЙ

А

АВТОКРАТИЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ (AUTOCRATIC LEADER) — руководитель, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязать свою волю исполнителям. В случае необходимости он сделает это, не колеблясь.
АСУ — АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ (САМ — COMPUTER-ASSISTED MANUFACTURING) — ряд технологий производства, позволяющих осуществлять управление работой оборудования и контроль за работой оборудования при помощи ЭВМ.
АВТОМАТИЗИРОВАННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ (CAD — COMPUTERASSISTED DESIGN) — применение ЭВМ для проектирования новой продукции. Отказ от черчения вручную экономит время и позволяет легко изменять проект.
АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СКЛАДСКИЕ СИСТЕМЫ (AS/RS — AUTOMATED STORAGE AND RETRIEVAL SYSTEMS) — управляемые ЭВМ погрузочно-транспортные устройства для складирования и выдачи изделий по команде. ЭВМ также следит за местонахождением каждого изделия на складе. Эти системы также называют автоматизированными складами.
АДАПТИВНАЯ СТРУКТУРА (ADAPTIVE STRUCTURE) — организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механистической (или бюрократической) структуры. Называется также органической структурой.
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (STAFF AUTHORITY) — форма полномочий, передаваемая административным функциям и руководителям, в отличие от линейных полномочий, когда последние передаются подчиненным.
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (ENVIRONMENTAL ANALYSIS) — процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.
АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ (TIME-SERIES ANALYSIS) — анализ, основанный на предложении, согласно которому случившееся в прошлом служит достаточно надежным указанием на то, что произойдет в будущем. Называется также проектированием тенденций.
АНАЛИЗ НА БЕЗУБЫТОЧНОСТЬ (BREAK-EVEN ANALYSIS) — метод, используемый при принятии решений, для определения положения дел, при котором общий доход равен совокупным издержкам.
АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ (JOB ANALYSIS) — определение производственных заданий, социальных и личных характеристик работы с целью повышения эффективности труда.
АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ (JOB ANALYSIS) — определение задач, которые должны быть выполнены, а также индивидуально-социальные характеристики такой работы для обеспечения более эффективного и целесообразного найма работников.

Б

БАЗИСНЫЕ (ОСНОВНЫЕ, ПЕРВИЧНЫЕ) ПОТРЕБНОСТИ (PRIMARY NEEDS) — обычно врожденные потребности, такие как потребность выжить.
БЮДЖЕТ (BUDGET) — план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона.
БЮРОКРАТИЯ (BUREAUCRACY) — тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

В

ВЕРОЯТНОСТЬ (PROBABILITY) — уровень вероятности конкретного события.
ВВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА (VERTICAL DIVISION OF LABOR) — разделение и координации усилий и выполнения составляющих работу компонентов (управление и производство). Вертикальное разделение труда создает уровни управления.
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (INTERRELATEDNESS, ENVIRONMENTAL) — сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
ВЛАСТЬ (POWER) — возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.
ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ (AUTHORITY, ORGANIZATIONAL) — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.
ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ (REWARD POWER) — власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо, оказывающее влияние, имеет возможность удовлетворить его активную потребность или доставить ему удовольствие.
ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ (COERCIVE POWER) — влияние, основанное на вере исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его или се, затруднив удовлетворение насущных потребностей исполнителя.
ВЛИЯНИЕ (INFLUENCE) — поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей.
ВМЕШАТЕЛЬСТВО В ХОД РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (OD INTERVENTION) — один из видов мероприятий, осуществляемых организацией, подразделением или рабочей группой в ходе организации программы развития организации.
ВНЕШНИЕ ПООЩРЕНИЯ (EXTRINSIC REWARD) — сюда относится все, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наиболее типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы и т.п.
ВНЕШНЯЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (UNCERTAINTY, ENVIRONMENTAL) — это функция объема доступной информации в отношении фактора окружающей среды и относительной уверенности в точности этой информации.
ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ (INTRINSIC REWARD) — ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка.
ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ (INTERNAL VARIABLES) — ситуационный фактор внутри организации. К основным внутренним переменным относятся цели, структуры, задания, технологии и люди.
ВОЗДЕЙСТВИЕ ЭКСПЕРТА (EXPERT POWER) — влияние, основанное на убеждении последователей в том, что их лидер обладает особыми знаниями, позволяющими удовлетворить возникшую потребность.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ (COMPENSATION) — в рамках теории мотивации — это все, что человеку может казаться ценным.
ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ (SECONDARY NEEDS) — потребности, имеющие психосоциальную природу, такие как оценка, привязанность и власть.
ВЫБОРОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ ПРИ ПРИЕМКЕ (ACCEPTANCE SAMPLING) — метод контроля качества, при котором решение о приемке крупной партии принимается по результатам контроля небольшого количества образцов данной партии.

Г

ГИБКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ (FMS-FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEMS) — процессы производства, реализующие все достоинства высокой степени автоматизации без потери гибкости.
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (HYGIENE FACTORS) — согласно двухфакторной теории Герцберга — это факторы, лежащие в среде, окружающей сферу деятельности человека. Их отсутствие может вызвать неудовлетворенность, но не может активно мотивировать поведение.
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДА (HORIZONTAL DIVISION OF LABOUR) — разделение работы в организации на составляющие компоненты.
ГРУППА (GROUP) — два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другого (других) и испытывает на себе его влияние.
ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ (COMMAND GROUP) — группа, состоящая из руководителя и подчиненных, находящихся в зоне его контроля.
ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ (GROUPTHINK) — тенденция отдельных личностей подавлять свою собственную точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы.

Д

ДВИЖУЩАЯСЯ СБОРОЧНАЯ ЛИНИЯ (MOVING ASSEMBLY LINE) — приспособление для перемещения производимого продукта от одного работника к другому, каждый работник при этом выполняет отдельные конкретные задания.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ (DELEGATION) — передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них.
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ (DEMOCRATIC LEADER) — руководитель, который старается не навязывать свою волю подчиненным и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностями высшего уровня. Сам он мотивирует своих подчиненных, создавая климат, где люди мотивируют себя сами.
ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ (DECISION TREE) — схематическое представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче.
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (DECENTRALIZED ORGANIZATION) — организационная структура, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.
ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ГЕРЦБЕРГА (HERZBERG'S TWO-FACTOR THEORY) — модель, согласно которой вся мотивация распадается на две большие категории: гигиенические факторы и мотивы.
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (DIVISIONAL DEPARTMENTATION) — тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с отделениями являются региональные и продуктовые структуры, а также структуры, ориентированные на покупателя.
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТ (DYSFUNCTIONAL CONFLICT) — конфликт, который приводит к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности деятельности организации.
ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ (JOB DESCRIPTION) — краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ (SUPPLEMENTAL BENEFITS) — виды компенсации сверх заработной платы, включающие оплату больничных, медицинское страхование и т.п. Их также называют дополнительными выплатами.

Е

ЕДИНОНАЧАЛИЕ (UNITY OF COMMAND) — принцип построения организации, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним.

З

ЗАВИСИМЫЙ СПРОС (DEPENDENT DEMAND) — тип спроса, который зависит от намерений организации производить другие изделия. Характерен прежде всего для рынка компонентов, используемых в составе более сложных изделий.
ЗАДАНИЯ (TASKS) — предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме в рамках ограниченного периода времени.
ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ (LEGITIMATE POWER) — влияние, основанное на традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеет изначальное право отдавать приказания.
ЗАКОН ЭФФЕКТА (LAW OF EFFECT) — концепция теории мотивации, согласно которой люди стремятся повторять тот тип поведения, который, по их оценкам, позволяет удовлетворить их потребности, и избегать поведения такого типа, которое не приводит к удовлетворению потребностей.
ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ (DECISION, PROGRAMMED) — выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено.

И

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА (TALL STRUCTURE) — организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ (MASLOW'S HYERARCHY OF NEEDS) —- подразделение всех потребностей людей на пять групп, осуществленное Абрахамом Маслоу. Им описаны следующие группы потребностей: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения.
ИЗУЧЕНИЕ МЕТОДОВ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА (METHODS STUDY) — анализ всех составляющих производственных операций для определения возможности их совершенствования.
ИМИТАЦИЯ (SIMULATION) — процесс разработки модели реальной ситуации и выполнения экспериментов с целью понять, как будет реально изменяться ситуация.
ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ УМЕНИЙ И НАВЫКОВ (SKILLS INVENTORY) — письменный учет навыков рабочих и служащих с указанием количества лиц, владеющих ими.
ИНСПЕКТОРЫ (SUPERVISORS) — руководители низшего звена, непосредственно контролирующие деятельность рядовых исполнителей.
ИНТЕГРАЦИЯ (INTEGRATION) — процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации.
ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩАЯ СИСТЕМА (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM (MIS)) — формальная система обеспечения руководителей информацией, необходимой для принятия решений.

К

КАНАЛ СВЯЗИ (CHANNEL) применительно к обмену информацией — средство передачи информации: письменной, устной, формальной, неформальной, пригодной для электронных средств связи.
КАРТА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ (PROCESS CONTROL CHART) — инструмент контроля качества, позволяющий контролировать качество продукции или услуг в ходе производства или предоставления услуг. Корректирующие меры принимаются сразу же при обнаружении каких-либо отклонений.
КАЧЕСТВО ИСПОЛНЕНИЯ (QUALITY OF PERFORMANCE) — концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары или предоставляемые организацией услуги фактически удовлетворяют нужды клиентов.
КАЧЕСТВО КОНСТРУКЦИИ (QUALITY OF DESIGN) — концепция качества, отражающая уровень качества самой конструкции.
КАЧЕСТВО СООТВЕТСТВИЯ (QUALITY OF CONFORMANCE) — концепция качества, отражающая ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые организацией, соответствуют внутренним спецификациям организации.
КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ (QUALITY OF WORK LIFE) — степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в трудовой организации.
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА (JOB DESCRIPTION) — краткое изложение основных задач, навыков и умений, прав и обязанностей, предъявляемых к различным специальностям в организации.
КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ (CLASSICAL SCHOOL OF MANAGEMENT) — подход к управлению, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса.
КОММУНИКАЦИЯ, ОБЩЕНИЕ (COMMUNICATION) — обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми.
КОМПЕНСАЦИЯ (COMPENSATION) — денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией своим сотрудникам за выполненную ими работу.
КОМПЕНСАЦИЯ ПО ПРИНЦИПУ "КАФЕТЕРИЯ" (CAFETERIA SYSTEM OF COMPENSATION) — система компенсации, в соответствии с которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям.
КОМПЬЮТЕРИЗИРОВАННОЕ ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПРОИЗВОДСТВО (CIM — COMPUTER-INTEGRATED MANUFACTURING) — применение гибких производственных систем, управляемых интегрированной системой управления производством.
КОНВЕРСИОННАЯ СИСТЕМА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА (MASS PRODUCTION CONVERSION SYSTEM) — тип конверсиционного процесса, в ходе которого производятся большие количества относительно стандартизированной продукции.
КОНКУРЕНТНОЕ ОТЛИЧИЕ (COMPETITIVE ADVANTAGE) — высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает организации наилучшие возможности привлекать и сохранять клиентуру.
КОНТРОЛЬ (CONTROLLING) — процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.
КОНФЛИКТ (CONFLICT) — несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.
КОСВЕННЫЕ ФАКТОРЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ (INDIRECT ENVIRONMENT) — факторы окружающей среды, которые могут не оказывать немедленного и непосредственного воздействия на деятельность организации, но тем не менее влияют на ее деятельность.
КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ (DECISION CRITERIA) — нормы, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения.
КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ (CRITICAL PATH) — самая длительная последовательность событий при выполнении проекта. Последовательность событий, обеспечивающая завершение проекта в возможно кратчайшее время.
КРУЖОК КАЧЕСТВА (QUALITY CIRCLE) — группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества. Обычно члены группы получают специальную подготовку, позволяющую им выявлять проблемы, связанные с качеством.
КУЛЬТУРА КОРПОРАЦИИ (CORPORATE CULTURE) — атмосфера или социальный климат в организации.

Л

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ (LAISSEZ-FAIRE LEADER) — руководитель, который дает своим подчиненным почти полную свободу в выборе рабочих задач и контроля за своей работой.
ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ (ORGANIZATIONAL LEADER) — человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.
ЛИНЕЙНАЯ ИЛИ ПОТОЧНАЯ ПЛАНИРОВКА (PRODUCT LAYOUT) — метод размещения оборудования массового производства, где производственные операции почти аналогичны для всей выпускаемой продукции. Производственные ресурсы располагаются в виде последовательности рабочих станций в соответствии с производственными операциями.
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (LINE AUTHORITY) — полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным.

М

МАСШТАБ ОТКЛОНЕНИЙ (RANGE OF DEVIATION) — заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных; при этом не требуется принятия мер для корректировки.
МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (MATRIX ORGANIZATION) — тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ СТИЛЬ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ (INTERPERSONAL STYLES FOR CONFLICT RESOLUTION) — пятизвенная классификация подходов к разрешению конфликтов: недопущение конфликтных ситуаций, сглаживание конфликтов, искусственное форсирование, использование компромиссов, решение сути конфликтной проблемы.
МЕЛКОСЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО (JOB SHOP CONVERSION SYSTEM) — тип организации производственного процесса, при котором подразделения или обрабатывающие центры специализируются на определенных операциях. Обрабатываемые изделия (или обслуживаемый клиент) небольшими партиями проходят через систему.
МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ (CRITICAL PATH METHOD) — техника осуществления руководства проектом, основной целью, которой является обеспечение соблюдения графиков производства и конечных сроков работ. В основе ее лежит допущение того, что длительность событий поддается достаточно точной оценке.
МЕТОД ПЕРТ — МЕТОД ОЦЕНКИ И ПЕРЕСМОТРА ПЛАНОВ (PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE — PERT) — система управления работами по проектам, основная цель которой заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение графиков производства и установленных сроков. Система учитывает неопределенность продолжительности событий.
МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК (DELPHI TECHNIQUE) — метод прогнозирования, основанный на достижении согласия группой экспертов.
МЕХАНИЗАЦИЯ (MECHANIZATION) — использование машин вместо людей.
МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА (MECHANISTIC STRUCTURE) — традиционно-бюрократическая форма организации, в противоположность органической или адаптивной структуре.
МИССИЯ (MISSION) — в планировании основная общая цель или задача организации.
МОДЕЛЬ (MODEL) — представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы целого, т.е. самого предмета. Модели играют полезную роль, потому что они упрощают реальность и тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения.
МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ (MODEL, LINEAR PROGRAMMING) — модель, используемая для оптимизации распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями.
МОДЕЛЬ МАССОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ (QUEUING MODEL) — модель, используемая для определения оптимального числа предприятий обслуживания, исходя из потребности в них. Называется также моделью очереди.
МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА (PORTER-LAWLER MODEL) — ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознаграждения и удовлетворения.
МОДЕЛЬ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ОЖИДАНИЙ (MODEL, CUSTOMER EXPECTATION) — прогноз, основанный на изучении потребителей организации.
МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ВРУМА-ЙЕТТОНА (VROOM-JETTON LEADERSHIP DECISION MODEL) — вероятностная модель руководства, делающая упор на процессе принятия решений и определяющая пять типов руководства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического.
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ (MODEL, INVENTORY) — модель, используемая для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов.
МОДЕЛЬ ХОМАНСА (HOMANS'S MODEL) — теория группового поведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке образуются неформальные группы, которые влияют на поведение людей во время работы. Ее элементами являются взаимодействие, чувства и действия.
МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ (MULTINATIONAL CORPORATION) — фирма, владеющая и управляющая предприятиями, которые расположены более чем в одной стране.
МОТИВАТОРЫ (MOTIVATORS) — в двухфакторной теории Герцберга это — факторы мотивации, которые в отличие от гигиенических факторов, проистекают из сущности самой работы.
МОТИВАЦИЯ (MOTIVATING) — процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.
МОТИВАЦИЯ ПО ПРИНЦИПУ КНУТА И ПРЯНИКА (CARROT — AND STICK-MOTIVATION) — намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставлявшим двигаться осла.

Н

НАПРЯЖЕНИЕ (STRESS) — ситуация в управлении, характеризуемая повышенной психологической или физиологической напряженностью.
НЕЗАВИСИМЫЙ СПРОС (INDEPENDENT DEMAND) — тип спроса, который не зависит от намерений организации производить другие изделия.
НЕЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ (DECISION, NONPROGRAMMED) — выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия.
НЕОБХОДИМОСТЬ КООРДИНАЦИИ (NEED FOR COORDINATION) — ситуация, возникающая при вертикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации люди не смогут работать вместе.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (UNCERTAINTY, ENVIRONMENTAL) — функция количества информации по конкретному фактору внешней среды и относительной уверенности в точности такой информации.
НЕСТАБИЛЬНАЯ ВНЕШНЯЯ СРЕДА (TURBULENT ENVIRONMENT) — внешнее окружение с высоким уровнем взаимосвязанности факторов, что влечет за собою сложность, подвижность и неопределенность среды.
НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (INFORMAL ORGANIZATION) — спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

О

ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ ПО ВЕРТИКАЛИ (COMMUNICATION, VERTICAL) — движение информации с уровня на уровень в пределах организации.
ОБМЕН НЕВЕРБАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ (COMMUNICATION, NONVERBAL) — обмен содержащими информацию знаками без использования слов.
ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ (CORPORATE IMAGE) — впечатление, которое организация оказывает на сотрудников, клиентов и общественность в целом.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (FEEDBACK) — реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации определить, воспринята ли отправленная им информация.
ОБУЧЕНИЕ НОРМАМ ЭТИКИ (ETHICS TRAINING) — процесс формирования в среде рядовых работников и руководителей представления об этике ведения дела.
ОБЪЕМ РАБОТЫ (JOB SCOPE) — количество различных операций, выполняемых одним рабочим, и частота их повторения.
ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ (SPAN OF MANAGEMENT) — число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ (COMPULSORY CONSULTATION) — форма административных полномочий, при которой линейные руководители ОБЯЗАНЫ обсуждать соответствующие вопросы с персоналом, прежде чем предпринять действия или представить предложение высшему руководству.
ОКРУЖЕНИЕ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (DIRECT-ACTION ENVIRONMENT) — внешняя среда, факторы которой непосредственно воздействуют на организацию, а сама организация непосредственно воздействует на эти факторы.
ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА (OPERATING SYSTEM) — общая система производственной функции организации, состоящая из трех подсистем: перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и планово-контрольной подсистемы.
ОПРОС ЭКСПЕРТОВ (JURY OF OPINION) — метод прогнозирования, при котором мнения экспертов в разных областях сводятся воедино и усредняются.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (STRUCTURE, ORGANIZATIONAL) — логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОКУПАТЕЛЯ (CUSTOMER DEPARTMEN-TATION) — тип организационной структуры, где отделения формируются в соответствии с основными группами покупателей.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ТИПА КОНГЛОМЕРАТА (CONGLOMERATE ORGANIZATION) — один из видов адаптивной структуры, используемый очень крупными предпринимательскими организациями, действующими в различных областях. Конгломераты в целом не имеют единой структуры организации; в отдельных частях используют структуры различных типов.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО (LEADERSHIP, ORGANIZATIONAL) — способность оказывать влияние на отдельных людей и группы в их деятельности для достижения целей организации.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ (DECISION, ORGANIZATIONAL) — выбор, который совершает предприниматель для выполнения обязательств, связанных с положением организации для того, чтобы достичь стоящих перед организацией целей.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДАРВИНИЗМ (ORGANIZATIONAL DARWINISM) — концепция, согласно которой организация, чтобы выжить, должна приспосабливаться к изменениям внешней среды.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УСПЕХ (SUCCESS, ORGANIZATIONAL) — достижение поставленной цели.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА (PROJECT ORGANIZATION) — временная структура, образуемая для выполнения конкретной, точно определенной цели.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОЛЬНОЙ ФОРМЫ (FREE-FORM ORGANIZATION) — организация, состоящая из ряда различных структур в противоположность последовательной, (логически) устоявшейся структуре.
ОРГАНИЗАЦИЯ ФОРМАЛЬНАЯ (ORGANIZATION, FORMAL) — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
ОТБОРОЧНЫЙ ЦЕНТР (ASSESSMENT CENTER) — испытательное заведение, в котором способности к выполнению трудовых навыков оценивают методами моделирования.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (RESPONSIBILITY) — обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.
ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ (DISTINCTIVE COMPETENCE) — задача или процесс, реализуемые организацией гораздо лучше, чем ее конкурентами.
ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (PERFORMANCE APPRAISAL) — формальная процедура оценки работы сотрудника в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач.
ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОГО АСПЕКТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (SOCIAL AUDIT) — оценка социального воздействия деятельности и программ организации с составлением соответствующего отчета.

П

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (CONCURRENT AUTHORITY) — форма административных полномочии, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства.
ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ (PRIMARY NEEDS) — психологические, обычно врожденные потребности, такие, например, как потребность самосохранения.
ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ ПО ГОРИЗОНТАЛИ (COMMUNICATION, HORIZONTAL) — движение информации из одного подразделения в другое в пределах организации.
ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ СВЕРХУ ВНИЗ (COMMUNICATION, DOWNWARD) — движение информации с верхних уровней организации на нижние.
ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ СНИЗУ ВВЕРХ (COMMUNICATION, UPWARD) — Движение информации с нижних уровней организации на верхние.
ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА (CONVERSION SUBSYSTEM) — подразделение в организации, которое выполняет производственную работу, непосредственно связанную с превращением поступающих ресурсов в выходную продукцию.
ПЕРЕСТРОЙКА РАБОТЫ (WORK REDESIGN) — в прогрессивных организациях — это процесс переформулирования целей и задач путем расширения должностных инструкций и функциональных обязанностей для обеспечения больших внутренних вознаграждений.
ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ — ПВОВ (ЕТОР) — получен при помощи анализа окружающей среды.
ПЛАНИРОВАНИЕ (PLANNING) — процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.
ПЛАНИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING-MRP) — система управления материально-техническими запасами, нацеленная на то, чтобы иметь в запасе лишь то, что нужно для выполнения ближайших планов производства.
ПОКАЗАТЕЛЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ (PERFORMANCE INDICATOR) — специальный показатель, характеризующий уровень достижений на пути реализации поставленных целей. Используется в процессе контроля.
ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ (HUMAN RESOURCE PLANNING) — применение методов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования предусматривают оценку наличных трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы для удовлетворения этих потребностей.
ПЛАНИРОВКА С ФИКСИРОВАННЫМ МЕСТОПОЛОЖЕНИЕМ (FIXED POSITION LAYOUT) — система, которая в основном используется при осуществлении проектов. При этом объект работы остается неподвижным, а производственные ресурсы доставляются на место работ по мере необходимости.
ПЛАТЕЖНАЯ МАТРИЦА (PAYOFF MATRIX) — статистический метод принятия решений, помогающий руководителю выбирать из возможных альтернатив.
ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА (SHORT STRUCTURE) — структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.
ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ (CONTROL-ORIENTED BEHAVIOR) — стремление служащих вкладывать больше усилий в те области деятельности, которые контролируются и проверяются руководством, и пренебрегать деятельностью в тех областях, которые объектом пристального контроля не являются.
ПОДВИЖНОСТЬ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ (VOLATILITY, ENVIRONMENTAL) — относительная быстрота изменения внешней среды организации.
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ (SUBUNIT) — формальная группа в организации, отвечающая за выполнение конкретного набора задач для организации в целом.
ПОДСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ (SUPPORT SUBSYSTEM) — подразделение организации, которое выполняет функции, необходимые для работы производственной подсистемы.
ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ (PLANNING AND CONTROL SUBSYSTEM) — подразделение, которое получает информацию из производственной подсистемы о состоянии системы и незавершенном производстве. На основе комплексной информации, полученной из внешней и внутренней среды, подсистема планирования и контроля принимает решения по перспективным целям и функциям.
ПОЛИТИКА (POLICY) — общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.
ПОЛНОМОЧИЯ (AUTHORITY, ORGANIZATIONAL) — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.
ПООПЕРАЦИОННАЯ ПЛАНИРОВКА (PROCESS LAYOUT) — группирование производственных ресурсов по принципу выполняемой работы.
ПОСТОЯННО ДЕЙСТВУЮЩИЙ КОМИТЕТ (STANDING COMMITTEE) — сформированная в организации и постоянно действующая группа, направленная на решение какой-либо конкретной задачи.
ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ (DEPARTMENTATION) — процесс формирования структуры организации. Может называться также департаментализацией.
ПОТРЕБНОСТИ (NEEDS) — психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.
ПРАВИЛА (RULES) — точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ (PRELIMINARY CONTROL) — фаза процедуры контроля, осуществляемая до начала собственно работы. На этой фазе происходит оценка планов, разработка процедур и правил работы, а также составление должностных инструкций в письменной форме.
ПРЕДПОСЫЛКА (PREMISE) — предположение, рассматриваемое как истинное. Используется в качестве отправной точки в процессе принятия решений.
ПРЕДПРИИМЧИВЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ (ENTREPRENEURIAL MANAGER) — менеджер, который изыскивает возможности и идет на преднамеренный риск, осуществляя изменения и вводя усовершенствования на своем предприятии.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ (ENTREPRENEUR) — человек, который идет на риск при создании новой организации или при внедрении новой идеи, продукта или услуги.
ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЙ (EXCEPTION PRINCIPLE) — концепция, согласно которой только значительные отклонения от стандартов и правил должны побуждать срабатывать систему контроля.
ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ (PARITY PRINCIPLE) — принцип, согласно которому руководство должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.
ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ (MODELING, CAUSAL) — способ пробного прогнозирования будущего по результатам статистического анализа зависимости между рассматриваемым и другими факторами.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ (FORECASTING) — метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.
ПРОДУКТОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (PRODUCT DEPARTMENTATION) — структура, основным элементом которой являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.
ПРОЕКТНАЯ КОНВЕРСИОННАЯ СИСТЕМА (PROJECT CONVERSION SYSTEM) — тип конверсионного процесса, в котором каждое выпускаемое изделие или услуга уникальны по своей сути, решаемым задачам, области применения и т.п.
ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (PROJECT ORGANIZATION) — временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ (PRODUCTIVITY) — в количественном выражении — это объем выпуска, деленный на объем потребленных ресурсов. В широком смысле — относительная эффективность и экономичность организации.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ФУНКЦИЯ (OPERATIONS FUNCTION) — виды деятельности, которые производят товары или услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.
ПРОИЗВОДСТВО ПО ПРИНИЦИПУ "ТОЧНО BO-ВРЕМЯ" (JUST-IN-TIME PRODUCTION) — система управления материально-техническими запасами, в которой продукция, комплектующие изделия и материалы поступают только тогда и в таком количестве, когда и сколько их требуется. Основная цель системы заключается в том, чтобы сократить издержки капитала и издержки хранения.
ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС (INTERVENING MANAGEMENT PROCESS) — важный аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Его часто называют связующим процессом.
ПРОЦЕДУРЫ (PROCEDURE) — предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.
ПРОЦЕСС ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ (COMMUNICATION PROCESS) — обмен информацией между двумя или большим числом людей.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ (MANAGEMENT PROCESS) — общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации.
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ (PROCESS APPROACH TO MANAGEMENT) — подход к управленческой теории, основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций.

Р

РАБОЧАЯ ГРУППА (WORK TEAM) — группа, состоящая из лиц, работающих вместе.
РАВЕНСТВО КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА (EQUIFINALITY) — принцип, согласно которому один и тот же результат может быть получен различными способами при различных начальных условиях.
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ (ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)) — долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой организации. При этом активно используются теоретические и технологические новинки, достижения прикладных наук о поведении, в т.ч. и теории операций.
РАЗУМНАЯ ВЕРА (RATIONAL FAITH) — влияние, основанное на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт. Знания руководителя принимаются на веру.
РАСШИРЕНИЕ ОБЪЕМА РАБОТЫ (JOB ENLARGEMENT) — реорганизация труда с расширением объема выполняемых работ.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ (DECISION, RATIONAL) — выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональное решение в отличие от основанного на суждении не зависит от опыта, накопленного в прошлом.
РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (TERRITORIAL DEPARTMENTATION) — тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.
РЕЗЕРВ ВРЕМЕНИ (SLACK) — разница между самым ранним возможным временем завершения проекта и самым поздним допустимым временем его завершения. Резерв времени дает свободу при планировании выполнения тех событий, которые не лежат на критическом пути.
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (ADVISORY AUTHORITY) — форма административных полномочий, предполагающая, что линейные руководители обращаются за административными решениями и рекомендациями, но не обязаны их принимать.
РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ (RELEVANT INFORMATION, FOR DECISION MAKING) — данные, отбираемые под конкретные задачу, лицо, цель и период времени.
РЕОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА (WORK REDESIGN) — в передовых организациях изменение условий труда путем расширения объема или углубления содержательности работ в целях повышения внутренней удовлетворенности работников.
РЕШЕНИЕ (DECISION) — выбор альтернативы.
РИСК (RISK) — уровень неопределенности в предсказании результата.
РОБОТ (ROBOT) — программируемое устройство для выполнения операций с материалами и инструментами, которые иначе пришлось бы выполнять рабочим. Роботы особенно полезны при выполнении монотонных повторяющихся операций.
РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО ЗВЕНА (TOP MANAGER) — руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для. значительной части этой организации.
РУКОВОДИТЕЛИ НИЗШЕГО ЗВЕНА (ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ) (SUPERVISORS) — руководители в организации на уровне, находящемся непосредственно над уровнем неуправленческого персонала.
РУКОВОДИТЕЛЬ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ (ENTREPRENEURIAL MANAGER) — руководитель, который активно ищет новые возможности и добровольно принимает на себя риск, вводя изменения и усовершенствования.
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ТРУДЕ (JOB-CENTERED MANAGER) — руководитель, занимающийся прежде всего организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда.
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ЧЕЛОВЕКЕ (EMPLOYEE-CENTERED MANAGER) — руководитель, который заботится в первую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений. В континууме руководства Лайкерта такой тип руководителя располагается на противоположном конце от руководителя, сосредоточенного на труде.
РУКОВОДСТВО ОРГАНИЗАЦИИ (LEADERSHIP, ORGANIZATIONAL) — способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

С

СБОРОЧНЫЙ КОНВЕЙЕР (MOVING ASSEMBLY LINE) — устройство, которое перемещает детали или обрабатываемые изделия от рабочего к рабочему. Каждый рабочий выполняет закрепленную за ним работу.
СВЯЗУЮЩИЙ ПРОЦЕСС (LINKING PROCESS) — в управлении — это процесс, необходимый для осуществления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы — это принятие решений и общение (коммуникация). Руководство тоже можно рассматривать как связующий процесс.
СЕМАНТИКА (SEMANTICS) - изучение способа использования слов и передаваемых ими значений.
СЕТКА УПРАВЛЕНИЯ (MANAGERIAL GRID) — двухразмерный подход к оценке эффективности руководства. Согласно этому подходу в руководстве различаются 5 основных стилей: вертикальная ось сетки представляет "заботу о людях", а горизонтальная — "заботу о производстве".
СИСТЕМА (SYSTEM) — единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой.
СИСТЕМА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ (FEEDBACK SYSTEM) — в управлении — любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.
СИСТЕМА ПРОИЗВОДСТВА ПО ТИПУ ПРОЕКТОВ (PROJECT CONVERSION SYSTEM) — вид производственного процесса, в котором каждая выпускаемая единица продукции уникальна по своей конструкции, выполняемым задачам, месторасположению или по каким-либо другим важным признакам.
СИСТЕМА С НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ ПЕРЕРАБОТКИ (CONTINUOUS PROCESS CONVERSION SYSTEM) — вид процесса с выпуском больших количеств однородного продукта.
СИСТЕМА С ФИКСИРОВАННОЙ ПЕРИОДИЧНОСТЬЮ (FIXED PERIOD SYSTEM) — метод периодического восстановления уровня материально-технических запасов, например, раз в две недели. Объем заказа при этом зависит от объема наличия на момент заказа.
СИСТЕМА С ФИКСИРОВАННЫМ КОЛИЧЕСТВОМ (FIXED QUANTITY SYSTEM) — метод, при котором осуществляется постоянный контроль уровня материально-технических запасов. Заказы размещаются только тогда, когда этот уровень падает ниже заданной и неизменной величины. Объем заказа всегда остается одним и тем же.
СИТУАТИВНАЯ МОДЕЛЬ ФИДЛЕРА (FIEDLER'S CONTINGENCY MODEL OF LEADERSHIP) — модель, в которой выделены три фактора, влияющих на эффективность руководства: отношения между руководителем и членами коллектива, структура задания и должностная власть, т.е. законная власть, данная руководителю по должности.
СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ (PROCESS THEORY OF MOTIVATION) — модель мотивации, основанная на предположении, что поведение человека является функцией не только его потребностей, но и восприятия им той или иной ситуации и возможных результатов выбора того или иного типа поведения.
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД (CONTINGENCY APPROACH) — концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания определенных приемов. Концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей организации. Известен под названием "конкретный подход".
СЛУХИ (GRAPEVINE) — информация, передаваемая по неформальным каналам сообщения.
СОБЫТИЕ ПРОЕКТА (PROJECT ACTIVITY) — любой элемент проекта, требующий определенного времени исполнения, отсутствие которого может задержать начало других событий. События не обязательно включают в себя задачи, относящиеся к выполнению работ.
СОВОКУПНОЕ МНЕНИЕ ТОРГОВЫХ АГЕНТОВ (SALES FORCE COMPOSITE) — метод прогнозирования спроса по "предчувствиям" персонала отдела сбыта и по мнению управляющего сбытом и некоторых торговых агентов.
СОДЕРЖАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТЫ (JOB DEPTH) — относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и на производственную среду.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ (CONTENT THEORY OF MOTIVATION) — теория мотивации, основанная на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий относятся теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Девида Макклеланда.
СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ (ORGANIZING) — процесс создания структуры организации, которая дает возможность ее сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей организации.
СООТНОШЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СРЕДСТВ (PATH — GOAL APPROACH) — модель руководства, согласно которой руководители должны реализовывать тот тип руководства, который наиболее подходит для данной ситуации.
СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ (ORGANIZATIONAL SOCIALIZATION) — процесс знакомства новых работников с правилами, практикой и культурой организации в ходе официальной подготовки и неофициального общения.
СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (SOCIAL RESPONSIBILITY) — действия организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона.
СОЦИОТЕХНИЧЕСКАЯ СИСТЕМА (SOCIOTECHNICAL SYSTEM) — система, представляющая людей и технологические компоненты. Все формальные организации представляют собой социотехнические системы.
СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДСИСТЕМЫ (SOCIOTECHNICAL SUBSYSTEM) — внутренние переменные организации, представляющие людей и технические компоненты.
СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА (SPECIALIZED DIVISION OF LABOR) — с точки зрения технологии — это ситуация, при которой лица, как лучшим образом справляющиеся с данной работой, выполняют ее для всей организации. Термин относится к горизонтальному разделению труда при малых составляющих компонентах — на сборочном конвейере.
СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (INDIRECT ENVIRONMENT) — внешняя среда, факторы которой могут не оказывать немедленного и прямого воздействия на организацию, но, тем не менее, влияют на нее.
СТАНДАРТ (STANDARD) — конкретная цель, продвижение к которой поддается измерению.
СТАНДАРТИЗАЦИЯ (STANDARDIZATION) — использование в процессе производства и сборки однородных взаимозаменяемых деталей и узлов.
СЛОЖНОСТЬ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ (COMPLEXITY, ENVIRONMENTAL) — определяется числом внешних факторов, на которые организации приходится реагировать, а также степенью переменчивости каждого такого фактора.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА (LEADERSHIP STYLE) — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический).
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (STRATEGIC PLANNING) — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
СТРАТЕГИЯ (STRATEGY) — общий, всесторонний план достижения целей.
СТРАТЕГИЯ ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА (LIMITED-GROWTH STRATEGY) — стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.
СТРАТЕГИЯ РОСТА (GROWTH STRATEGY) — стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.
СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ (RETRENCHMENT STRATEGY) — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ (STRUCTURAL TECHNIQUES FOR CONFLICT RESOLUTION) — четыре метода разрешения конфликтов: уточнение перспектив, связанных с должностными обязанностями; использование механизмов координации и интеграции; установление новых, более сложных целей; использование механизма поощрений.

Т

ТАКТИКА (TACTIC) — краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.
ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ (CONCURRENT CONTROL) — этап процедуры контроля, осуществляемый непосредственно в ходе проведения работ.
ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА (LIFE CYCLE THEORY) — ситуационная теория поведения руководителей, основанная на концепции, согласно которой наиболее эффективное поведение достигается тогда, когда оно меняется в зависимости от "зрелости" подчиненных, т.е. от их способности взять на себя ответственность, от их стремления достичь каких-либо целей, уровня их образования и качества профессиональной подготовки.
ТЕОРИЯ ИГР (GAME THEORY) — метод моделирования, используемый для оценки воздействия решения на конкурентов.
ТЕОРИЯ "X" (THEORY X) — термин Дугласа МакГрегора, относящийся к оценке автократического руководителя его исполнителей. Такой руководитель считает, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, хотят защищенности, главный вывод — людей надо принуждать работать.
ТЕОРИЯ "Y" (THEORY Y) — термин Дугласа МакГрегора. В соответствии с этой теорией при соответствующих условиях люди будут стремиться к работе, тогда как преданность целям организации является функцией вознаграждений, связанных с достижением цели. Согласно этой теории большая часть населения обладает творческим потенциалом.
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ (EXPECTANCY THEORY) — концепция, согласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его поведения на достижение какой-либо цели. Человек должен ожидать при этом, что его действия обязательно приведут к достижению этой цели.
ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАККЛЕЛЛАНДА (MCCLELLAND'S THEORY OF NEED) — модель мотивации, которая описывает поведение людей через три категории потребностей: власти, достижений, принадлежности.
ТЕОРИЯ СИСТЕМ (SYSTEMS THEORY) — концепция, в соответствии с которой менеджеры должны рассматривать организацию как открытую систему взаимосвязанных частей, которая пытается достигнуть разнообразных целей в изменяющейся внешней среде.
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ (EQUITY THEORY) — ситуационная теория мотивации, согласно которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек в этой ситуации считает, что его коллега получает большее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАТЕГОРИИ ВУДВОРД (WOODWARD'S TECHNOLOGY CATEGORIES) — широко известная система типов классификации технологий. Типы технологий включают малосерийное, крупносерийное и непрерывное производство.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАТЕГОРИИ ТОМПСОНА (THOMPSON'S TECHNOLOGY CATEGORIES) — система классификационных технологий. Они включают устойчивые или долговременные, среднесрочные и интенсивные типы технологий.
ТЕХНОЛОГИЯ (TECHNOLOGY) -любое средство преобразования исходных материалов, будь то люди, информация или физические материалы — для получения желаемых продукций или услуг.

У

УБЕЖДЕНИЕ (PERSUASION) — приемы эффективного сообщения точки зрения одного человека другим.
УГЛУБЛЕНИЕ РАБОТЫ (JOB ENRICHMENT) — реорганизация труда с углублением содержания выполняемых работ.

Ф

ФИЛЬТРАЦИЯ (FILTERING) — тенденция искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или на каком-либо уровне в пределах организации.
ФОРМАЛЬНАЯ ГРУППА (FORMAL GROUP) — группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение какого-либо конкретного задания.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (FUNCTIONAL DEPARTMENTATION) — тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ (FUNCTIONAL AREAS) — области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. Сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансовых ресурсов.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (FUNCTIONAL AUTHORITY) — форма административных полномочий, при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может также и наложить на них вето в пределах своей компетенции.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТ (FUNCTIONAL CONFLICT) — конфликт, который ведет к повышению эффективности деятельности организации.

Х

ХАРИЗМА (CHARISMA) — влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

Ц

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ (MANAGEMENT BY OBJECTIVES — МВО) — процесс, состоящий из четырех независимых этапов: 1) выработка ясной сжатой формулировки целей; 2) разработка реалистичных планов их достижения; 3) систематический контроль и измерение качества работы и результатов; 4) принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.
ЦЕЛЕВОЙ КОМИТЕТ (AD НОС COMMITTEE) — временная группа, созданная для достижения определенной цели.
ЦЕЛИ (OBJECTIVES) — в организации — это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. формальные организации определяют цели через процесс планирования.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ (CENTRALIZATION) — условие, при котором право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления.
ЦЕПОЧКА "ПРОИЗВОДСТВО — ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ" (OPERATIONS-TO-CUSTOM NEEDS CHAIN) — основное предназначение организации, характеризующее задачу производства — выпуск тех товаров или услуг, которые служат для удовлетворения основных потребностей потребителя.
ЦЕПЬ КОМАНД (CHAIN OF COMMAND) — иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий. Известна также как "скалярная подчиненность" или "скалярная цепь".
ЦИКЛ ЖИЗНИ ПРОДУКТА И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА (PRODUCT-PROCESS LIFE CYCLE) — ситуация, когда цикл жизни производственного процесса идет нога в ногу с циклом жизни продукта, т.е. разработка и производство данного вида продукта соответствует спросу потребителей на данный конкретный тип продукта.

Ч

ЧЕТЫРЕ СИСТЕМЫ ЛАЙКЕРТА (LIKERTS FOUR SYSTEMS) — постулат Рэнсиса Лайкерта, согласно которому существует четыре системы управленческого стиля: диктаторски-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и вовлеченно-демократический.

Ш

ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ (SCIENTIFIC MANAGEMENT SCHOOL) — первый формальный подход к управлению. Основан на том, что ручной труд может быть изменен, перепрофилирован через наблюдения, замеры, логику и анализ так, чтобы он стал более эффективным.
ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ БИХЕВИОРИСТИЧЕСКИХ НАУК (BEHAVIORAL SCIENCE SCHOOL) — концептуальный подход к управлению, который вырос из движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Он основан на передовых концепциях психологии и социологии. Поведенческая школа занималась тем, что помогала сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, применяя концепции поведенческих наук к проектированию организации и управлению ими, повышая тем самым их эффективность.
ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ (MANAGEMENTSCIENCE SCHOOL) — подход к управлению, для которого характерны применения научного метода, моделей и системной ориентации. Иногда называется количественным подходом.
ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ (HUMAN RELATIONS SCHOOL) — исторически существовавший концептуальный подход, в центре которого находится человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в процессе работы. Известными исследователями этого направления были Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.
ШУМ (NOISE) — все, что искажает значение при обмене информацией.

Э

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ECONOMIC ANALYSIS) — многочисленные методы для оценки затрат и выгод, а также относительной прибыльности деятельности.
ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (REFERENT POWER) — влияние, основанное на личных свойствах оказывающего влияние. Такое воздействие приводит к тому, что исполнитель тянется к руководителю или даже отождествляет себя с ним.
ЭТИКА (ETHICS) — принципы, отделяющие правильное поведение от неправильного.
ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ (CODE OF ETHICS) — система общих ценностей и правил этики, соблюдение которых организация требует от своих сотрудников.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА (OPERATIONS PERFORMANCE) - рыночная стоимость произведенной продукции, деленная на суммарные за траты ресурсов организации.
ЭФФЕКТ ХОТОРНА (HAWTHORNE EFFECT) — условие, в котором новизна, интерес к эксперименту или повышение внимания к исследуемому вопросу приводит к искажению, слишком благоприятному результату во время эксперимента.
 

Защитный код
Обновить