Библиотека

Наши друзья

Менеджмент.com.ua .:. Интернет-портал для управленцев Consulting.ru Организация времени - тайм менеджмент и управление временем

О сайте

Проект “Vernikov.ru” — это библиотека, содержащая в себе уникальную и качественную подборку аналитических материалов по вопросам экономики, менеджмента и информационных технологий. Материалов в Интернете очень много. Мы не пытаемся опубликовать всё. Мы экономим Ваше время и публикуем только лучшее.

Помимо доступа к материалам, на сайте “Vernikov.ru” любой посетитель, столкнувшись с новыми и сложными задачами, может быстро и бесплатно получить консультацию у профессионалов.

7 подходов к разработке ИТ-стратегии

Автор: Александр Михайлов 31 Июля 2009, 13:16

Заметное преимущество предприятию может дать только ИТ-стратегия, правильно разработанная с учетом бизнес-стратегии и регулярно выполняемая. Для этого требуется хороший менеджмент на предприятии в целом.

Многие организации уже вложили существенные ресурсы в информатизацию и продолжают увеличивать инвестиции в ИТ. Вместе с тем организации все больше зависят от своих информационных систем, которые часто становятся их узким местом. О необходимости разработки или актуализации ИТ-стратегии говорит возникновение следующих проблем: неудовлетворенность текущим состоянием информатизации предприятия; недостаточная эффективность отдачи от ИТ; отсутствие понимания, в каких направлениях развивать имеющиеся информационные системы, какие проекты выбрать в качестве приоритетных, стоит ли вкладываться в очередные новые технологии, и если да, то когда. Решить эти проблемы поможет четко составленная ИТ-стратегия.

Что такое стратегия

Прежде чем перейти к рассмотрению бытующих у нас подходов к разработке ИТ-стратегий, рассмотрим, что же такое стратегия.

Слово strategos переводится с греческого языка как «искусство генералов». С точки зрения современного менеджмента под стратегией понимается «управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности» [4]. Иными словами, стратегия организации призвана ответить на вопрос, каким образом переместить эту компанию из текущего состояния в требуемое. Главной задачей разработки стратегии компании является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности.

Стратегическое планирование отличается от обычного планированием перехода не из текущего состояния в будущее, а из требуемого будущего к настоящему (и это не каламбур)! Другим отличительным признаком стратегического планирования является интервал планирования, измеряемый годами (как правило, от одного до десяти лет).

Следует заметить, что необходимость в стратегическом планировании возникает из-за слишком быстрого изменения условий, в которых работают предприятия; в стабильной бизнес-среде стратегическое планирование необязательно.


ИТ-стратегии

Как показывает анализ отечественной прессы, под ИТ-стратегией понимают весьма разные вещи. Большинство авторов, являющихся ИТ-руководителями или консультантами, под ИТ-стратегией понимают как минимум долговременный план действий по информационному обеспечению предприятия.

В общем случае в ИТ-стратегию могут быть включены следующие составляющие.

 * Информационные системы: прикладное программное обеспечение типа «делопроизводство», «бухучет» и др., ради чего, собственно, и используются компьютеры.
 * ИТ-инфраструктура: компьютеры, телекоммуникации, системное программное обеспечение.
 * ИТ-служба и управление ею: цели и задачи службы, оргструктура, методы управления персоналом и др.

С точки зрения предприятия ИТ-стратегия является частью корпоративной стратегии — наряду со стратегиями маркетинга, закупок и др. Но роль ИТ постоянно возрастает, начинает сильно влиять на маркетинг, закупки и все остальные стороны деятельности предприятия. Оформленная на бумаге и согласованная ИТ-стратегия, как и стратегия бизнеса, важнее именно для крупных предприятий.

Как правило, об ИТ-стратегии вспоминают, когда оборудование и программное обеспечение уже развернуты и набито много шишек при их поддержке. Однако более правильно задумываться об ИТ-стратегии перед тем, как что-то закупать. Типичное распределение финансовых ресурсов при этом обычно таково: львиная доля выделяется на закупку технических средств, некоторая часть — на их поддержку, ничего или совсем немного — на ИТ-стратегию. Надо заметить, что оценка статей финансирования сильно зависит от методик расчета. Скажем, если использовать методику оценки «общей стоимости владения» (Total Cost of Ownership, TCO), то реальные затраты на поддержку программных систем и технических средств могут оказаться существенно больше затрат на их закупку.


Разработка ИТ-стратегий: российские и зарубежные подходы

В российской и зарубежной литературе автору удалось насчитать не менее семи подходов к разработке ИТ-стратегий.

0. Отсутствие стратегии или концепции. Такой подход, к сожалению, встречается в большинстве российских организаций.

1. Планирование технических и программных средств. Пример такого подхода: «производительность технических средств должна расти на 25% ежегодно».

2. «Авангардизм». Этот подход заключается в периодических попытках внедрения последних достижений компьютерной мысли.

3. Ключевые факторы успеха. Предполагается, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха организации.

4. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса. В рамках данного подхода ИТ-стратегия должна плавно вытекать из стратегии предприятия, его миссии, видения целей и задач.

5. «Выравнивание» ИТ-стратегии и стратегии бизнеса. Предполагается, что ИТ-стратегия не только поддерживает стратегию предприятия, но и влияет на нее.

6. Отраслевые подходы. Это достаточно специфичные понимания ИТ-стратегий для государственных учреждений и информационных фирм.

Отсутствие стратегии

Собственно, для малых предприятий, не связанных прямо с ИТ, оформление стратегии в виде документа и одобрение ее руководителями всех подразделений ИТ-стратегии, может быть, и не столь необходимо, однако это не относится к крупным предприятиям. И тем не менее далеко не на всяком крупном отечественном предприятии имеется бизнес-стратегия, а также стратегии в области маркетинга, финансов и производства.

Из преимуществ этого подхода стоит отметить его простоту. Недостатков можно отметить немало. Во-первых, сложно оправдать инвестиции в ИТ, что приводит к финансированию ИТ по остаточному принципу. Второй существенный недостаток — неудовлетворение пользователей и руководства предприятия текущим информационным обеспечением. Третий — неэффективность ИТ в целом. Список можно продолжить.


Планирование технических и программных средств


Пожалуй, это наиболее массовый подход к построению ИТ-стратегии. Существенная часть российских ИТ-директоров имеет сугубо техническое образование. Одним из следствий этого становится хорошее понимание спецификаций технических средств, однако о предвосхищении потребностей бизнеса в информационных услугах говорить бывает сложно.

Возможно, в большинстве учебников по ИТ-менеджменту под разработкой ИТ-стратегии понимается оценка тенденций развития технических и программных средств и прогнозирование потребностей в них. Говорить о том, насколько эффективно ИТ поддерживают бизнес, в данном случае тоже не приходится — даже различая, как это принято в современном английском языке, в слове «эффективность» смысловые оттенки effectiveness («результативность») и efficiency («экономичность»). Но, конечно, планирование технических и программных средств лучше полного отсутствия планирования. По крайней мере, это позволяет снизить затраты на закупки. Данный подход наиболее приемлем для стабильного рынка, на котором в течение ряда лет ничего особенно не меняется.

Достаточно типичным примером ИТ-стратегии, сформулированной в рамках данного подхода, является определенный процент ежегодного увеличения производительности технических средств. (Строго говоря, стратегией это назвать нельзя, так как непонятна цель, которую в итоге планируется достичь.)


«Авангардизм»

Этот подход существенно забавнее и гораздо накладнее предыдущих. Суть этого подхода к разработке ИТ-стратегии кроется не в оснащении предприятия самыми современными техническими и программными средствами, а в практически полном отсутствии планирования их закупок.

Благодаря усилиям маркетологов, продвигающих высокотехнологичные новинки (е-business, mobile commerce и др.), у некоторых «потребителей» рекламы появляется зуд немедленно это приобрести и начать использовать. Обычно такое желание возникает не у пользователей, а у ИТ-специалистов и/или руководителей предприятия. Наиболее опасен в этом отношении генеральный директор предприятия, если он часто настаивает на авангардном (хотя и не обязательно авантюрном) подходе не только в области использования ИТ, но и в маркетинге, и в других областях.

Аналитики Gartner выделяют три категории предприятий в зависимости от их отношения к закупкам самых новых технических и программных средств. Относительно небольшая часть предприятий старается внедрить последние достижения высоких технологий раньше своих конкурентов. Вторая группа компаний внедряет новшества примерно в одно время с конкурентами. Третьи предпочитают дождаться момента, когда эти новинки апробировали на себе конкуренты. Такое деление зависит скорее от предпочтений лиц, принимающих решения.

Время, деньги и другие ресурсы, требуемые на внедренное новой, «крутой», но неотлаженной технологии, могут быть весьма велики, поэтому гораздо интереснее забросить дело на полпути и заняться попыткой внедрения очередной новой технологии. Про участие в таких проектах замечательно сказано в книге Эдварда Йордана «Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте». Название полностью передает смысл книги, а основная рекомендация — не участвовать в таких проектах.


Ключевые факторы успеха


Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те немногие моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать самое пристальное внимание. КФУ зависят от рынка, на котором работает предприятие, а также от стратегии предприятия. Согласно данному подходу, автоматизировать надо бизнес-процессы, которые напрямую влияют на критические факторы успеха предприятия. Соответственно, ключевые факторы успеха предприятия определяют стратегию, цели и задачи ИТ.

Например, стратегия компании IKEA основана на быстром приспособлении производства к требованиям рынка, широком ассортименте товаров. При этом одним из ключевых факторов успеха является быстрое и надежное снабжение. Соответственно, в первую очередь надо внедрять информационные системы, поддерживающие снабжение.

Все это хорошо, но отнюдь не всегда даже руководство фирмы четко и однозначно представляет себе стратегию фирмы и ключевые факторы успеха. Каждый из топ-менеджеров может придерживаться не одной стратегии и иметь в голове пяток ключевых факторов успеха (и хорошо еще, если сотрудники таких менеджеров догадываются об этом). Непонятно только, как ИТ-директору вести себя в этой ситуации.

Идея, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха предприятия, весьма ненова, ее высказывал еще классик программирования 70-х годов Дж. Мартин. В 90-е годы компания PricewaterhouseCoopers успешно развила подход к разработке ИТ-стратегий на базе ключевых факторов успеха.

К сожалению, этот подход весьма нечасто встречается в России.


ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса

Этот подход достаточно широко распространен в международных компаниях, в России его тоже придерживаются.

Классический подход к системе информационного обеспечения и ИТ-службе как к подразделению компании или организации, для которого следует разработать функциональную стратегию (управленческий план работы, составляемый для каждого из основных подразделений бизнеса: производственного, маркетингового, финансового и т. д.), поддерживающую стратегию организации, описан в хорошо известной книге по стратегическому планированию [4]. Этот же подход, но с позиций информационной системы описан в [1].

Если очень кратко, то суть его состоит в следующем. Вначале определяются видение, миссия, основные цели и стратегия предприятия в целом, затем — для ИТ-службы. При этом предполагается, что ИТ на предприятии вторичны (главное для предприятия — производство товаров и услуг, не связанных с ИТ-индустрией) и поддерживают основной бизнес (что, как правило, полностью соответствует действительности).

Иерархия стратегий и порядок их разработки приведены на рисунке.

Конкретная стратегия конкретной фирмы в отдельно взятое время уникальна, но на уровне отдельного вида бизнеса наверняка найдется десяток-другой хорошо проработанных «чистых» (или «корневых») стратегий. Для конкретной жизненной ситуации, скорее всего, подойдет только несколько из всех возможных «чистых» стратегий. Заметим, что использование неподходящей для данной ситуации стратегии наверняка не приведет к успеху, а комбинация нескольких подходящих стратегий хуже, чем использование каждой из них в отдельности. Для фирмы можно выделить достаточно много типовых стратегий (см. табл. «Стратегические альтернативы компании»).


«Выравнивание» ИТ-стратегии и стратегии бизнеса


Данный подход развивает предыдущий (построение ИТ-стратегии на базе стратегии бизнеса), дополняя его доработкой стратегии предприятия с учетом возможностей ИТ. Этот подход достаточно сложен, но делает возможным разработку наиболее эффективной ИТ-стратегии.

Современный подход к информационным технологиям предполагает, что ИТ могут дать стратегические преимущества для бизнеса. Соответствующий подход к разработке ИТ-стратегий предполагает не жесткую привязку стратегии развития ИТ к стратегии организации, а «выравнивание» (alignment) этих стратегий. Другими словами, ИТ-стратегия отвечает на вопрос о том, как информационные технологии могут гарантировать текущую и будущую деятельность организации, поддерживать имеющиеся у этой организации конкурентные преимущества и обеспечивать новые. Этого подхода придерживается компания Gartner. Он также рекомендован в рамках методологии ITIL.

Выравнивание ИТ-стратегии и стратегии бизнеса — относительно новый подход, предложенный лет 10-15 назад. Этому способствовало появление ПК и объединение их в глобальные сети, что существенно повысило как роль ИТ для бизнеса, так и сложность создаваемых информационных систем.

В рамках данного подхода разработка ИТ-стратегии выливается в определение основных направлений развития, а также конкретных целей и задач на ближайшие два-четыре года по следующим направлениям:

 * оказываемые пользователям информационные услуги;
 * используемые приложения, технические и программные средства, сети;
 * организационная структура информационной службы.

При этом также проводится анализ бизнес-процессов и необходимости их автоматизации, разрабатываются миссия, цели и задачи ИТ-подразделения.


Отраслевые подходы

Кроме перечисленных выше подходов к разработке ИТ-стратегий, есть целый ряд отраслевых подходов, среди которых можно выделить по крайней мере два достаточно типовых:концепции развития ИТ (или как выглядят ИТ-стратегии для российских государственных организаций, например, министерств) и информация как товар (или ИТ-стратегия для информационных фирм).

Концепции развития ИТ

Очевидно, что информационные системы в нашей стране разрабатывались давно. В СССР существовали ГОСТы на разработку автоматизированных систем (АС). Могу отметить, что в ГОСТах рекомендован достаточно эффективный подход к разработке сложных информационных систем.

Информация как товар

Этот подход к разработке ИТ-стратегий актуален для компаний, предоставляющих информацию (например, базы данных) в качестве конечного продукта для своих заказчиков. (При этом с некоторой натяжкой можно считать совпадающими стратегию фирмы и ИТ-стратегию.)

Для таких компаний информационные технологии непосредственно участвуют в основном, а не вспомогательном бизнес-процессе. На мой взгляд, принципиальных отличий в стратегическом планировании фирм, живущих на продажу информации, и обычных фирм нет. Хотя лет пять назад, в период взрывного роста Internet-компаний, утверждалось обратное. Но произошедший кризис и крах большинства Internet-компаний продемонстрировали полезность и актуальность обычных подходов к разработке стратегий компаний, работающих в информационном бизнесе.

Подходы к построению ИТ-стратегий информационных фирм приведены в работе [3], рекомендации по созданию и поддержке современных информационных систем — в [2].

По ожидаемой (или возможной) эффективности ИТ-стратегий и затратам на их разработку перечисленные в статье подходы можно расположить следующим образом.

 1. Выравнивание ИТ-стратегии и стратегии бизнеса (самая высокая ожидаемая эффективность ИТ-стратегии, но и самые высокие затраты на ее разработку).
 2. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса.
 3. КФУ.
 4. Информация как товар.
 5. Концепции развития ИТ.
 6. Планирование технических и программных средств.
 7. Отсутствие стратегии
(ИТ-стратегии нет, да и затрат на нее тоже).

«Авангардизм» может привести к чему угодно, при том что затраты на его реализацию высоки.

Возникает резонный вопрос — какой же из перечисленных подходов следует считать правильным? Пожалуй, однозначного ответа дать нельзя. Лично я бы рекомендовал сочетать формирование ИТ-стратегии на основе подстраивания ИТ под потребности бизнеса с возможной доработкой стратегии бизнеса с учетом возможностей ИТ. Сложность этого подхода состоит в том, что нужно очень четко знать реальные потребности бизнеса. Да и по затратам ресурсов это самый трудоемкий вариант ИТ-стратегии.

Предприятиям, не имеющим пока ИТ-стратегии, можно рекомендовать начать с планирования технических и программных средств. После того как планирование будет налажено, можно перейти к определению ИТ-стратегии на базе стратегии бизнеса (если она есть) или поддержки ключевых факторов успеха предприятия (если стратегии бизнеса нет). Следующим шагом может стать выравнивание ИТ-стратегии и стратегии бизнеса. Замечу, что в рамках некоторых международных стандартов (например, COBIT) различают до шести уровней зрелости ИТ-стратегий.

По сравнению со стоимостью технических и программных средств затраты на разработку и актуализацию ИТ-стратегии вряд ли превысят несколько процентов ИТ-бюджета. Между тем проблемы, связанные с отсутствием стратегии или ее плохой проработкой, наверняка могут вылиться в гораздо большие деньги. С другой стороны, безупречная с точки зрения формальностей ИТ-стратегия вряд ли приведет к чему-то хорошему на предприятии, где не определена стратегия бизнеса, а управление осуществляется советскими методами (на таких предприятиях обычно практикуется стиль управления «красных директоров» или «комсомольский»).

Интересный вопрос: каким должен быть объем ИТ-стратегии. Если измерять его в печатных страницах с обычным размером шрифта, то 30 страниц (без учета приложений) — это предел. Подробности технических решений и их обоснования стоит вынести в приложения. У международных бюрократов есть полезные правила для текстов, которые планируется представить для ознакомления высшим руководителям: 0,5-2 страницы резюме (для самых занятых и ленивых читателей), 10-30 страниц собственно отчета и сколько угодно страниц приложений (например, 300-500 страниц, которые технические специалисты могут обсасывать всю зиму). Готовить всеохватывающую ИТ-стратегию минимум на 200 страницах, как это иногда у нас принято, пожалуй, не надо. Такой объем отпугнет и без того немногочисленных потенциальных читателей.

На мой взгляд, в развитых странах шумиха вокруг ИТ-стратегий, похоже, идет на спад. Например, Gartner, судя по публикациям, несколько лет назад прекратила дебаты о том, как следует толковать понятие ИТ-стратегии. Теперь Gartner, говоря о процессе формирования ИТ-стратегии, видит его именно как ее «выравнивание» (alignment) co стратегией бизнеса.

В заключение несколько слов о том, кто должен заниматься разработкой ИТ-стратегии. Очевидно, что неучастие ИТ-директора и руководства компании в ее разработке приведет к созданию мертворожденной пачки бумаги. В то же время опыт стратегического планирования приобретается со временем, и маловероятно, что первые несколько разработанных самостоятельно ИТ-стратегий будут адекватными. Наверняка пара лет уйдет на весьма дорогостоящие эксперименты по их определению. Чтобы сэкономить время и деньги предприятия, при разработке ИТ-стратегий полезно обратиться к ИТ-консультантам. В любом случае выбор ИТ-стратегии и разработка конкретных ее целей — прерогатива ИТ-директора и высшего менеджмента предприятия.


Литература

 1. Cassidy A. A practical guide to information systems strategic planning. USA, CRC Press LLC, 1998.
 2. Михайлов А. Г. Проектирование информационных систем в Internet. Руководство для менеджера. М.: Информ-Знание, 2000.
 3. Михайлов А. Г. Стратегическое планирование развития системы информационного обеспечения. Диплом МВА. М.: Высшая школа международного бизнеса АНХ, 2001.
 4. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.

 

Директор ИС, №02/2004

Александр Михайлов — MBA, ИТ-консультант компании «Ай-Теко», alex(0)mikhailov.ru

Защитный код
Обновить