10. Управление коммуникациями проекта

Автор: pmi.org 05 Июня 2009, 22:56

Управление коммуникациями проекта – это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта. Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между людьми и информацией, которые требуются для успешного осуществления коммуникаций. Менеджеры проектов могут тратить чрезмерно много времени на коммуникации с командой проекта, участниками проекта, заказчиком и спонсором. Все, кто так или иначе вовлечен в проект, должны хорошо понимать, насколько коммуникации отражаются на протекании проекта в целом. На рис. 10-1 приводится общая схема процессов управления коммуникациями проекта, а на рис. 10-2 показана диаграмма зависимостей этих процессов и их входы, выходы и другие процессы из данной области знаний. Процессы управления коммуникациями проекта включают в себя следующие элементы:

10.1 Планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации.

10.2 Распространение информации – своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.

10.3 Отчетность по исполнению – сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование.

10.4 Управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами в других областях знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы – то в одной или нескольких фазах проекта. Хотя в данном руководстве процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия здесь не описаны. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3.

Рисунок 10-1. Общая схема управления коммуникациями проекта

 

Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между процессами.

Рисунок 10-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления коммуникациями проекта

Навыки коммуникации связаны с коммуникациями управления проектом, но это не одно и то же. Искусство коммуникации – весьма обширная область, включающая в себя разнообразные знания, в том числе:

• Модели отправитель-получатель. Цепочки обратной связи и препятствия при коммуникации.
• Выбор способа связи. Решение, как именно будет осуществляться коммуникация: письменно или устно, в виде неофициальной записки или официального отчета, лично или по электронной почте. Выбор способа связи для передачи информации зависит от ситуации.
• Стиль письма. Действительный или страдательный залог, структура предложения и лексика.
• Способ представления. Стиль оформления основного текста и применение визуальных средств.
• Методы ведения собраний. Подготовка повестки дня и урегулирование конфликтов.

На базовой модели коммуникации (рис. 10-3) показано, как происходит передача и прием идей или информации между двумя сторонами, обозначенными как отправитель и получатель. Основными элементами данной модели являются:

• Кодирование. Изложение мыслей или идей на языке, понятном для других.
• Сообщение. Выход процесса кодирования.
• Средство связи. Способ, использованный для передачи сообщения.
• Помехи. Все, что может помешать передаче и пониманию сообщения (например, расстояние).
• Декодирование. Преобразование получателем сообщения в понятные ему мысли или идеи.

Неотъемлемой часть модели, изображенной на рис. 10-3, является действие по подтверждению получения сообщения. Подтверждение означает, что получатель подает сигнал о получении сообщения, но это не обязательно означает согласие получателя с содержанием сообщения. Совсем иное значение имеет ответ на сообщение, который означает, что получатель декодировал, понял сообщение и посылает на него ответ.

 

Рисунок 10-3. Коммуникации – Базовая модель

Эти элементы модели коммуникации надо принимать во внимание при обсуждении коммуникаций в проекте. При организации эффективного взаимодействия между участниками проекта при помощи этих элементов возникает множество сложностей. Рассмотрим команду проекта, состоящую из специалистов, физически находящихся в разных странах. Чтобы один член команды мог успешно передать техническую идею другому члену команды, находящемуся в другой стране, ему может потребоваться закодировать сообщение на соответствующем языке, передачу сообщение с помощью определенных технических средств, обеспечив при этом корректное декодирование сообщения получателем. Любые помехи, возникающие на пути, могут повлиять на первоначальный смысл сообщения. Сбой коммуникации может оказать негативное воздействие на проект в целом.

10.1 Планирование коммуникаций

В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта; например: каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою актуальность.

Часто планирование коммуникаций тесно связано с факторами внешней среды предприятия (раздел 4.1.1.3) и влиянием организации на проект (раздел 2.3), поскольку от организационной структуры проекта очень сильно зависят требования к коммуникациям проекта.

 

Рисунок 10-4. Планирование коммуникаций: входы, инструменты и методы, выходы

10.1.1 Планирование коммуникаций: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

Все факторы, описанные в Разделе 4.1.1.3, используются в качестве входов данного процесса.

.2 Активы организационного процесса

Хотя в качестве входов данного процесса используются все активы, описанные в разделе 4.1.1.4, но особо важное значение имеют накопленные знания и историческая информация. Накопленные знания и историческая информация по проблемам коммуникации в прошлых подобных проектах могут составить основу для формулирования решений и определения результатов.

.3 Описание содержания проекта

Описание содержания проекта (раздел 5.2.3.1) представляет собой документальную основу для принятия будущих решений по проекту и для доведения до сведения всех участников содержания проекта. Анализ участников проекта выполняется в рамках процесса определения содержания.

.4 План управления проектом

План управления проектом (раздел 4.3) содержит общую информацию о проекте, включая сроки и ограничения, которые могут затрагивать планирование коммуникаций.

• Ограничения. Ограничения – это факторы, которые могут ограничить возможности выбора для команды проекта. Примером таких ограничений может быть размещение членов команды в разных городах, несовместимые версии программного обеспечения для коммуникации или ограниченные технические возможности средств коммуникации.
• Допущения. Конкретные допущения, затрагивающие планирование коммуникаций, определяются отдельно для каждого проекта.

10.1.2 Планирование коммуникаций: инструменты и методы

.1 Анализ требований к коммуникациям

Результатом анализа требований к коммуникациям является сводка информационных потребностей участников проекта. При определении этих требований учитываются тип и формат необходимой информации и анализа ценности этой информации. Ресурсы проекта расходуются на передачу только той информации, которая способствует успеху проекта, или для тех случаев, когда недостаток коммуникации может привести к неудаче. Это не означает, что "плохие новости" сообщать запрещается; скорее, цель этого ограничения – избежать сообщение участникам проекта избыточного количества мелочей.

Менеджер проекта должен рассматривать количество потенциальных каналов или путей коммуникации в качестве показателя сложности коммуникаций проекта.

Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n = количество участников проекта. Таким образом, получается, что в проекте, в котором 10 участников, количество потенциальных каналов коммуникации будет равно 45. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать и кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений. Обычно для определения требований к коммуникациям проекта необходима следующая информация:

• Организационные диаграммы
• Соотношение между организацией проекта и распределением ответственности между участниками проекта
• Службы, подразделения и специальности, принимающие участие в проекте
• Количество людей, задействованных в проекте, с учетом места их размещения
• Внутренние информационные потребности (например, обмен информацией внутри организаций)
• Внешние информационные потребности (например, коммуникации со СМИ или подрядными организациями)
• Информация об участниках проекта.

.2 Средства коммуникации

Методологии передачи информации между участниками проекта могут существенно различаться. Например, команда управления проектом может использовать самые разные способы коммуникации, от кратких обсуждений до полноценных совещаний, от обычных письменных документов до материалов (например, расписаний или баз данных), доступных через Интранет.

Факторы, влияющие на выбор средств коммуникации, включают в себя:

• Срочность получения информации. Зависит ли успех проекта от наличия часто обновляемой информации, которая доступна немедленно, или достаточно регулярного составления письменных отчетов?
• Доступность технологии. Действительно ли необходимые системы уже установлены и действуют, или нужно включить их в список потребностей проекта?
• Персонал, задействованный в проекте. Соответствуют ли предлагаемые системы коммуникации опыту и навыкам персонала проекта или необходимо организовать длительный курс обучения?
• Продолжительность проекта. Возможно ли, что еще до окончания проекта имеющиеся средства коммуникации изменятся?
• Окружение проекта. Команда проекта проводит встречи и обменивается информацией в живом общении или виртуально?

10.1.3 Планирование коммуникаций: выходы

.1 План управления коммуникациями

План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом (раздел 4.3) или включается в него в виде вспомогательного плана. План управления коммуникациями содержит:

• Требования к коммуникациям со стороны участников проекта
• Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации
• Имя сотрудника, ответственного за передачу информации
• Имя сотрудника или группы – получателей данной информации
• Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)
• Частота коммуникации (например, еженедельно)
• Схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне
• Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта
• Глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты. План управления взаимодействием может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта. План управления коммуникациями является частью общего плана управления проектом (раздел 4.3) или включается в него как вспомогательный план. Ниже приводятся примеры разделов плана управления коммуникациями:

• Предмет коммуникации. Информация, предназначенная для распространения среди участников проекта.
• Цель. С какой целью распространяется данная информация.
• Частота. Как часто предполагается распространять данную информацию.
• Даты начала/завершения. Временные рамки распространения данной информации.
• Формат/средство связи. Представление информации и способ передачи.
• Ответственное лицо. Член команды, в обязанности которого входит распространение данной информации.

Планирование коммуникаций часто приводит к созданию дополнительных результатов поставки, которые, в свою очередь, требуют дополнительного времени и усилий. Вследствие этого иерархическая структура работ проекта, расписание проекта и бюджет проекта соответствующим образом корректируются.

10.2 Распространение информации

Под распространением информации подразумевается обеспечение своевременного доступа участников проекта к нужной им информации. Распространение информации также включает в себя исполнение плана управления коммуникациями и реагирование на неожиданные запросы информации.

 

Рисунок 10-5. Распространение информации: входы, инструменты и методы, выходы

10.2.1 Распространение информации: входы

.1 План управления коммуникациями

Описание см. в разделе 10.1.3.1.

10.2.2 Распространение информации: инструменты и методы

.1 Навыки коммуникации

Навыки коммуникации являются частью навыков в области общего менеджмента и используются для обмена информацией. Навыки в области общего менеджмента, относящиеся к коммуникациям, включают обеспечение того, что тот, кому следовало, получил ту информацию, которая ему предназначалась, согласно плану управления коммуникациями. Навыки в области общего менеджмента также включают в себя искусство управления требованиями участников проекта.

В рамках процесса коммуникации отправитель отвечает за ясность и полноту информации (так, чтобы получатель мог правильно ее воспринять) и за обеспечение ее понимания получателем. Получатель отвечает за правильное получение всей информация и за ее правильное понимание. Коммуникации могут принимать различные формы, например:

• Письменное и устное, слушать и говорить
• Внутреннее (в пределах проекта) и внешнее (с заказчиком, СМИ, общественностью)
• Официальное (отчеты, брифинги) и неофициальное (записки, спонтанные беседы)
• Вертикальное (вниз и вверх по иерархии организационной структуры) и горизонтальное (на одном уровне).

.2 Системы сбора и выборки информации

Сбор и выборка информации может производиться различными средствами, включая картотеки, заполняемые вручную, электронные базы данных, программное обеспечение для управления проектами и системы, обеспечивающие доступ к технической документации (например, к чертежам, проектным спецификациям или планам испытаний).

.3 Способы распространения информации

Распространение информации включает в себя своевременный сбор информации, обеспечение доступа к ней для совместного использования и ее распространение среди участников проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Распространение информации проекта может производиться различными способами, например:

• Собрания по проекту, распространение печатных документов, картотеки и сетевые электронные базы данных
• Электронное оборудование для коммуникации и проведения конференций (например, электронная почта, факсимильная связь, голосовая почта, телефон, видео и веб-конференции, а также публикация в Интернете).
• Электронные инструменты для управления проектом (например, веб- интерфейсы программного обеспечения для управления проектом и расписанием проекта), программное обеспечение для работы виртуального офиса и виртуального собрания, порталы и инструментальные средства управления совместной работой.

.4 Анализ накопленных знаний

Каждая встреча по анализу накопленных знаний включает в себя определение успехов и неудач проекта, а также выработку рекомендаций, направленных на улучшение выполнения проектов в будущем. На протяжении всего жизненного цикла проекта основные участники проекта должны выявлять накопленные знания, относящиеся к техническим, управленческим и процедурным аспектам проекта. На всем протяжении проекта накопленные знания собираются, формализуются и размещаются в определенном месте.

Тематика совещаний, посвященных накопленным знаниям, может различаться. Иногда основное внимание уделяется основным техническим процессам или процессам разработки продукта, в других случаях – процессам, которые способствовали или препятствовали успешному выполнению работ. Команды проектов могут собирать информацию чаще, если они считают, что большее количество данных заслуживает дополнительного вложения времени и средств. Накопленные знания могут оказаться весьма полезным источником информации для будущих команд проектов, и могут способствовать повышению действенности и эффективности управления проектами. К тому же проведение совещаний по анализу накопленных знаний в конце каждой фазы является хорошим средством укрепления команды. Менеджеры проектов обязаны проводить совещания по анализу накопленных знаний по всем проектам совместно с участием ключевых внешних и внутренних участников проекта, особенно если результаты проекта оказываются ниже запланированных. Конкретными результатами анализа накопленных знаний могут являться:

• Обновление базы накопленных знаний
• Вход для системы управления знаниями
• Обновление правил, процедур и процессов, принятых в компании
• Приобретение дополнительных навыков ведения бизнеса
• Общее улучшение продукта или услуги
• Обновление плана управления рисками.

10.2.3 Распространение информации: выходы

.1 Активы организационного процесса (обновления)

Документация о накопленных знаниях. Эта документация содержит информацию о причинах возникновения проблем, обоснование предпринятых корректирующих действий, а также иные накопленные знания, относящиеся к распространению информации. Накопленные знания документально оформляются, чтобы их можно было использовать в качестве части исторических баз данных, как для данного проекта, так и для исполняющей организации в целом.

•  Документация проекта. К документации проекта могут относиться корреспонденция, записки и документы, содержащие описание проекта. Эта информация должна содержаться, насколько это возможно и уместно, в систематизированном виде. Члены команды проекта могут также вести персональные записи в книге записей по проекту.
• Отчеты по проекту. Официальные и неофициальные отчеты по проекту содержат подробную информацию о состоянии проекта и включают в себя накопленные знания, журналы регистрации проблем, отчеты о завершении проекта и выходы других областей знаний (см. главы 4–12).
• Презентации проекта. Команда проекта предоставляет информацию официально или неофициально любому или всем участникам проекта. Информация должна соответствовать потребностям получателей и должна быть представлена в соответствующем виде.
• Обратная связь с участниками проекта. Информация относительно выполнения операций проекта, получаемая от участников проекта, может распространяться и использоваться для улучшения будущих операций проекта.
• Уведомление участников проекта. Участники проекта могут получать уведомления о решенных проблемах, одобренных изменениях и об общем состоянии проекта.

.2 Запрошенные изменения

Если в процесс распространения информации вносятся изменения, то соответствующие изменения должны быть внесены в план управления проектом и в план управления коммуникациями. Запрошенные изменения (добавления, изменения, уточнения) плана управления проектом и входящих в него вспомогательных планов соответствующим образом рассматриваются; общее управление осуществляется с помощью процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

10.3 Отчетность по исполнению

Отчетность по исполнению предусматривает сбор всех данных базового плана и предоставление участникам проекта информации о выполнении работ. Обычно такая информация относится к текущему использованию ресурсов для достижения целей проекта. Отчетность по исполнению обычно должна содержать информацию о содержании, сроках, стоимости и качестве. Во многих проектах требуется также предоставление информации о рисках и поставках. Отчеты могут быть либо полными, либо касаться только отклонений.

 

Рисунок 10-6. Отчетность по исполнению: входы, инструменты и методы, выходы

10.3.1 Отчетность по исполнению: входы

.1 Информация об исполнении работ

Информация об исполнении работ, относящаяся к состоянию готовности результатов поставки и достигнутых результатов, собирается в процессе выполнения проекта и поступает в качестве входа для процесса отчетности по исполнению. Подробнее сбор информации об исполнении работ обсуждается при рассмотрении процесса руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4).

.2 Измерение эффективности

Описание см. в разделе 6.6.3.3 и в разделе 7.3.3.3.

.3 Прогнозируемое завершение

Описание см. в разделе 7.3.3.4.

.4 Результаты контроля качества

Описание см. в разделе 8.3.3.1.

.5 План управления проектом

План управления проектом содержит информацию базового плана проекта (раздел 4.3).

• Базовый план исполнения Представляет собой одобренный план работ проекта, с которым сравнивается текущее исполнение проекта, и на основании которого определяются отклонения при анализе управления. Базовый план исполнения обычно включает параметры содержания, расписания и стоимости проекта, но также может включать технические параметры и параметры качества.

.6 Одобренные запросы на изменения

Одобренные запросы на изменения (раздел 4.6.3.1) представляют собой запрошенные изменения на расширение или на сокращение содержания проекта, на изменение оценки стоимости или пересмотр оценок длительности операций, одобренных и подготовленных к исполнению командой проекта.

.7 Результаты поставки

Результаты поставки (раздел 4.4.3.1) представляют собой любой уникальный и проверяемый продукт, результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы или проекта. Этот термин часто используется в более узком значении, для обозначения внешнего результата поставки, требующего утверждения со стороны спонсора или заказчика проекта.

10.3.2 Отчетность по исполнению: инструменты и методы

.1 Инструменты представления информации

Для подготовки материалов о выполнении проекта для презентации можно использовать пакеты программного обеспечения (например, программы для создания отчетов в виде таблиц, программы для анализа крупноформатных электронных таблиц, программы для создания презентаций) или графические пакеты.

.2 Сбор и сведение воедино информации о выполнении работ

Информация для прогнозов и отчетов об эффективности, состоянии и прогрессе проекта может собираться из разных источников (например, из картотек, электронных баз данных, программного обеспечения для управления проектами) и с помощью систем, предоставляющих доступ к технической документации (например, чертежи, проектные спецификации и планы испытаний).

.3 Совещания по оценке текущего состояния

Совещания по оценке текущего состояния – это плановые регулярные события, имеющие целью обмен информацией по проекту. В большинстве проектов совещания по оценке текущего состояния проводятся с разной частотой и на разных уровнях. Например: команда управления проектом проводит такие собрания еженедельно в своем кругу и ежемесячно с участием представителей заказчика.

.4 Системы регистрации затрат времени

Системы регистрации затрат времени записывают и выдают отчеты о времени, затраченном на выполнение проекта.

.5 Системы отчетности по стоимости

Системы отчетности по стоимости записывают и выдают отчеты о средствах, затраченных на выполнение проекта.

10.3.3 Отчетность по исполнению: выходы

.1 Отчеты об исполнении

В отчетах об исполнении представляется в упорядоченном и суммированном виде собранная информация и анализ по результатам сравнения с базовым планом исполнения. В отчетах должна содержаться информация о состоянии и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для данного участника проекта, согласно плану управления коммуникациями. Обычно отчеты об исполнении предоставляются в форматах столбиковых горизонтальных диаграмм, S-кривых, гистограмм или таблиц. В отчетность по исполнению часто включаются результаты анализа освоенного объема. На рис. 7-7 изображена S-кривая результатов анализа освоенного объема, а на рис. 10-7 показаны данные освоенного объема представлены в виде таблицы.

 

Примечание: Все цифры указаны по состоянию проекта на момент составления отчета *В данных расчетах могут также использоваться другие единицы измерения, например: рабочее время (в часах), бетон (в кубических ярдах) и т. д.

Рисунок 10-7 Пример отчета об исполнении, представленном в виде таблицы

.2 Прогнозы

Прогнозы подлежат исправлению и повторному опубликованию по мере исполнения проекта на основании информации о выполнении работ. Эта информация относится к ходу выполнения работ по проекту в прошлом и может повлиять на данные о выполнении проекта в будущем, например на прогноз по завершении и на прогноз до завершения.

.3 Запрошенные изменения

Анализ эффективности исполнения проекта часто порождает запросы на изменения (раздел 4.4.3.2), касающиеся отдельных аспектов проекта. Эти запрошенные изменения затем обрабатываются в рамках общего управления изменениями (раздел 4.6).

.4 Рекомендованные корректирующие действия

Рекомендованные корректирующие действия (раздел 4.5.3.1) предусматривают внесение изменений, направленных на приведение ожидаемого будущего исполнения проекта в соответствие с планом исполнения проекта.

.5 Активы организационного процесса (обновления)

Документация о накопленных знаниях содержит информацию о причинах возникновения проблем, обоснование предпринятых корректирующих действий, а также иные накопленные знания, относящиеся к отчетности по исполнению. Накопленные знания документально оформляются, чтобы их можно было использовать в качестве части исторических баз данных, как для данного проекта, так и для исполняющей организации в целом.

10.4 Управление участниками проекта

Управление участниками проекта относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем. Активное управление участниками проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта. Обычно управление участниками проекта входит в обязанности менеджера проекта.

 

Рисунок 10-8. Управление участниками проекта: входы, инструменты и методы, выходы

10.4.1 Управление участниками проекта: входы

.1 План управления коммуникациями

На основании требований и ожиданий участников проекта можно понять, какие они ставят перед собой цели и задачи, а также какой уровень коммуникации им необходим для исполнения проекта. Эти требования и ожидания выявляются, анализируются и оформляются документально в плане управления коммуникациями (раздел 10.1.3.1), который входит в качестве вспомогательного плана в план управления проектом.

.2 Активы организационного процесса

При возникновении проблем с проектом менеджер проекта должен принять меры и решить возникшие проблемы совместно с соответствующими участниками проекта.

10.4.2 Управление участниками проекта: инструменты и методы

.1 Методы коммуникации

В управлении участниками проекта используются методы коммуникации, определенные для каждого участника проекта в плане управления коммуникациями.

Наиболее эффективным методом коммуникации и решения проблем участников проекта является организация совещаний с их участием. Если совещания с участием конкретных участников проекта по каким-либо причинам невозможно или нецелесообразно организовать (например, при реализации международных проектов), для обмена информацией и ведения диалогов можно использовать телефонную связь, электронную почту и другие средства коммуникации.

.2 Журналы регистрации проблем

Журнал регистрации проблем или журнал записей типа проблема-действие – это инструмент, который можно использовать для документального оформления и мониторинга решений возникающих проблем. Возникающие проблемы обычно не достигают такого уровня, чтобы стать отдельным проектом или операцией, но их решение необходимо для поддержания конструктивных рабочих взаимоотношений между различными участниками проекта, включая членов команды проекта.

Проблема формулируется и излагается таким образом, чтобы она могла быть решена. Определяется лицо, поставившее проблему, и обычно назначается срок, в течение которого она должна быть решена. Нерешенные проблемы могут стать серьезным источником конфликта и задержек в исполнении проекта.

 

 

10.4.3 Управление участниками проекта: выходы

.1 Решенные проблемы

По мере того как происходит определение требований участников проекта и их решение, в журнале регистрации проблем производятся записи о проблемах, которые были рассмотрены и решены. Вот несколько примеров:

• Заказчики согласились на заключение контракта на доработку, что завершило длительный спор о том, включаются ли запрошенные изменения содержания проекта в содержание текущего проекта или они находятся вне содержания проекта
• К выполнению проекта были привлечены дополнительные сотрудники, и тем самым закрыта проблема недостатка квалификации персонала на проекте
• Переговоры с функциональными руководителями организации, пытающейся привлечь к себе дефицитные человеческие ресурсы, завершаются к взаимному удовлетворению сторон, не вызывая при этом задержки проекта
• Проблемы в отношении финансовой реализации проекта, которые сформулировали члены правления, благополучно разрешены, в результате чего проект может продвигаться согласно плану.

.2 Одобренные запросы на изменения

Одобренные запросы на изменения (раздел 4.6.3.1) включают в себя изменение статуса проблем участников проекта в плане управления обеспечением проекта персоналом. Это необходимо для того, чтобы данные изменения нашли свое отражение в процессе дальнейшей коммуникации с участниками проекта.

.3 Одобренные корректирующие действия

Одобренные корректирующие действия (раздел 4.6.3.5) предусматривают внесение изменений, направленных на то, чтобы дальнейшее исполнение проекта соответствовало плану исполнения проекта.

.4 Активы организационного процесса (обновления)

Документация о накопленных знаниях содержит информацию о причинах возникновения проблем, обоснование предпринятых корректирующих действий, а также иные накопленные знания, относящиеся к управлению участниками проекта. Накопленные знания документально оформляются, чтобы их можно было использовать в качестве части исторических баз данных, как для данного проекта, так и для исполняющей организации в целом.

.5 План управления проектом (обновления)

План управления проектом обновляется, для того чтобы в нем нашли свое отражение изменения, внесенные в плане управления коммуникациями.